Principe #3 : « Demandez pourquoi les choses sont faites. »

Dit autrement : si vous ne connaissez pas le “pourquoi”, votre “comment” est probablement faux.

Je vous donne une scène classique. On vous demande une fonctionnalité, un rapport, un tableau, un processus… et tout le monde est très pressé. Vous pouvez livrer ça vite, proprement, dans les délais. Et puis, le jour de la démo, quelqu’un dit : « Oui mais… ce n’est pas ça dont on avait besoin. »

Ce n’est pas un problème de compétence. C’est un problème de question.

Ma version “bon sens” du principe : avant de construire, vérifiez l’intention.

Trois questions simples, qui évitent de fabriquer du baratin industriel :

1. Pourquoi on le fait ? Quel problème on résout, pour qui ?

2. Qu’est-ce qui se passe si on ne le fait pas ? (ça révèle la vraie priorité)

3. Comment saura-t-on que le problème est résolu ? (un résultat observable)

Et si vous voulez une technique encore plus simple : le “pourquoi” en cascade. Vous demandez “pourquoi ?” une deuxième fois… puis une troisième. En trois “pourquoi”, vous passez souvent d’une solution imposée… à un vrai besoin.

Et c’est là que Project Cockpit devient pratique. Parce que chaque demande, chaque décision, chaque changement est relié à une justification et à de la valeur. Quand quelqu’un arrive avec « il faut absolument ajouter ça », vous ne discutez pas seulement de charge. Vous demandez : quel besoin, quel bénéfice, quel critère de succès ?

Conclusion : un chef de projet n’est pas un exécutant de demandes. C’est un traducteur d’intentions. Quand le “why” est clair, le “how” devient évident. Quand le “why” est flou, le “how” devient une loterie.

Au prochain épisode : Principe #4 — « Clarifiez vos critères d'acceptation » : comment éviter le “succès à géométrie variable”.

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Principe #2 : « Pensez à vos objectifs stratégiques. »

Dit autrement : un projet qui ne sert pas la stratégie, c’est juste de l’activité bien documentée.

Je te donne une scène classique. On te demande de lancer un projet. Tu poses des réunions, tu fais un planning, tu ouvres un registre des risques… tu fais le boulot. Et puis, trois mois plus tard, quelqu’un arrive et dit : « On ne devrait pas faire ça… ce n’est plus la priorité. Et en fait, ça ne correspond pas à ce que la société veut faire. »

Ce n’est pas un problème de planning. C’est un problème d’alignement. On se trouve là devant un projet qui a été initié par un Top Manager pour son agenda personnel, comme tremplin pour sa carrière, et pas parce que l'entreprise en avait besoin.

Ma version “bon sens” du principe : avant de gérer le projet, assure-toi qu’il sert une intention.

Trois questions qui évitent de bosser pour rien :

1. Quel objectif stratégique ce projet sert-il ? (un vrai objectif, pas un slogan)

2. Quel indicateur montrera que l’objectif progresse ? (un KPI utile, pas décoratif)

3. Qu’est-ce qu’on arrête / qu’est-ce qu’on change si la stratégie bouge ? (sinon tu subis)

Et c’est là que Project Cockpit devient pratique. Parce que on commence par dé"finir les objectifs stratégiques de l'entreprise et du portfolio, et ensuite, on relie le projet à un objectif, on relie les livrables à de la valeur, et quand il faut arbitrer — scope, délais, budget — on n’arbitre pas “à l’instinct”. On arbitre par rapport à l’objectif.

Conclusion : un chef de projet n’est plus un gestionnaire de tâches. C’est un gardien de la direction. Quand l’objectif est clair, tu peux dire non, tu peux prioriser, et ton projet cesse d’être une liste… il devient un levier.

Outro (option)

Au prochain épisode : Principe #3 — « Ask why things are done » : comment déminer les exigences absurdes avant qu’elles ne deviennent ton backlog.

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Principe #1 : « Démarrez vos projets par la fin »

Dit autrement : si vous ne savez pas où vous voulez arriver, vous pouvez être  organisé comme la NASA… et totalement à côté de la plaque.

Je vois souvent des projets qui démarrent par :

• un planning,

• des réunions,

• un RACI,

• des tickets,

• des tableaux…

Et pourtant, quand on demande : « À la fin, on doit avoir quoi, exactement ? » Silence… ou réponse floue.

Alors voilà ma version “bon sens” du principe : décrivez la fin comme si vous étiez déjà arrivé.

Un bon objectif, ce n'est pas : « on aura amélioré l’expérience client ».

C'est:  « le client peut faire 3 opérations par minutes, sans appeler le support, et on le mesure le mesure par le nombre de transactions introduites à l'heure à savoir 180. »

Trois questions qui sauvent des semaines :

1. Qui accepte le livrable à la fin ? La personne qui a l’autorité de dire oui… ou non.

2. Quel est précisément livrable qui doit exister à la fin ? Un truc qu’on peut montrer, tester, utiliser.

3. Comment saurez vous que c'est le bon produit?  Pas « on verra ».

Et c’est là que Project Cockpit devient pratique : Dès le démarrage du projet, on pose l’objectif de fin, on le relie à des livrables, on attache des critères d’acceptation… et tout le reste devient plus simple. Le planning n’est plus un pari : c’est une conséquence. Pour réaliser le planning, comme on est déja à la fin, on se contente de se retourner et de voir le chemin parcouru entre l'étape de démarrage et le résultat obtenu.

Conclusion : commencer par la fin, ce n’est pas une philosophie. C’est une assurance anti-flou.

Comme tous les principes présenté, il n'est pas nouveau, il existe depuis des centaines d'années. Buster Keaton, réalisateur de cinéma de génie l'appliquait lui-même. Il définissait le début de son film, la fin et le reste du film devenait très simple à réaliser.

Au prochain épisode on passe au Principe #2 : comment relier un objectif stratégique à un projet sans tomber dans le blabla — et comment Project Cockpit te force à rester concret.

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La question que je me pose aujourd'hui est la suivante: « Pourquoi les principes simples sont-ils ceux que l’on applique le moins en entreprise ? »

Après trente ans de projets, j’ai remarqué une chose assez troublante. Plus un principe est simple… moins on a envie de l’appliquer.

Pas parce qu’il est faux. Mais parce qu’il est évident. Et comme c'est évident, c'est juste trop simple pour être sérieux. Alors on complique. On ajoute des couches. Des processus. Des outils. Des réunions.

J’ai écrit "50 principes pour tout gérer ou presque" pour rappeler une chose basique : nous ne nous plantons  pas par manque de méthodes sophistiquées. Nous nous plantons parce qu’on ne respecte pas les fondamentaux.

La version 2 de ce livre assume enfin ce que je pensais déjà à la version 1 : un principe n’est utile que s’il est compris, incarné… et appliqué.

Ce podcast marque aussi le lancement du podcast « 50 principes » dans QIRI. Un principe par épisode. Court. Concret. Vécu.

Pas pour expliquer comment être parfait. Mais pour aider à être un peu plus lucide.

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« L’IA va-t-elle rendre les project managers inutiles… ou révèle-t-elle surtout leurs vraies faiblesses ? »

Soyons clairs dès le départ. L’IA ne va pas sauver vos projets. Et encore moins vos réunions. Et elle ne vas probablement pas vous remplacer. Du moins pas totalement. 

Par contre, elle peut vous éviter une quantité impressionnante de travail inutile. Ce qui, dans la vraie vie d’un chef de projet, est déjà une forme de miracle.

Ce qu’on ne vous dit pas toujours, c’est que l’IA n’est pas là pour remplacer le project manager. Elle est là pour faire ce que personne n’aime faire : structurer, reformuler, comparer, synthétiser, challenger.

L’IA est très forte pour préparer. Très forte pour analyser. Très forte pour poser les bonnes questions.

En revanche, elle est totalement incapable de gérer :

• un sponsor changeant d’avis,

• un stakeholder passif agressif,

• ou une réunion avec sept personnes qui pensent toutes avoir raison mais qui ont en commun de n'avoir aucune idée du scope du projet.

C’est exactement pour ça que j’ai construit une formation IA pour project managers. Pas une formation gadget. Pas une formation “prompt magique en 10 minutes”.

Une formation pratique. Ancrée dans le quotidien. Qui montre ce que l’IA fait déjà mieux que nous… et surtout ce qu’elle ne fera jamais.

Une formation qui vous montrera comment appliquer les standards de la gestion de projet, sans avoir l'impression de faire autant de papier qu'un fonctionnaire du 19è sicle.

Parce qu’un chef de projet augmenté, ce n’est pas un chef de projet remplacé. C’est un chef de projet un peu moins fatigué.

Et non, l'IA ne remplacera pas les chefs de projet, mais elle pourrait bien remplacer ceux qui n'utlisent pas l'IA

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On va commencer par lever un malentendu.

Quand je parle de casse-pieds au travail, je ne parle pas de personnages toxiques, ni de harceleurs, ni de psychopathes organisationnels.

Je parle de comportements ordinaires, du quotidien, parfaitement acceptables pris isolément, mais qui, dans un contexte professionnel, finissent par pourrir la dynamique.

Le collègue qui ,'e, a que pour 2 minutes mais qui vous fait perdre une demi-heure. Celui qui n'est pas pressé parce qu'il sera bientôt pensionné. Celui pour qui les diplômes, ça ne vaut pas l'école de la vie. Celui qui “veut juste réfléchir encore un peu”.

Des comportements normaux dans la vie courante, mais pénibles au travail.

Après trente ans de projets, j’ai appris une chose : ces comportements sont répétitifs, prévisibles, et surtout universels.

Même phrases. Même postures. Même effets.

On les retrouve partout : grandes entreprises, PME, administrations, start-ups “agiles”. Ce n’est pas une question de culture d’entreprise. C’est une question de nature humaine.

Et non, ces personnes ne sont pas méchantes. Elles sont souvent :

• anxieuses,

• mal positionnées,

• plus en accord avec la réalité,

• convaincues de bien faire,

• ou simplement prisonnières de biais cognitifs très banals.

Le vrai problème, ce n’est pas la personne. C’est le comportement répété, et notre incapacité collective à le reconnaître comme tel au travail.

C’est exactement pour ça que j’écris 50 modèles de casse-pieds au travail. Un livre sur les petits travers ordinaires, adaptés au monde professionnel, qui finissent par produire des dégâts très concrets sur les projets, les équipes… et l’énergie de tout le monde. Je voulais pouvoir plus facilement les identifier, comprendre leur point de vue et leurs raisons et finalement, trouver les outils pour les gérer sans avoir envie de leur taper dessus.

Parce que en mettant des mots sur ces comportements du quotidien, on arrête de les subir, On passe de réactif à proactif. Et ça fait toute la différence.

Comprendre ces comportements, ce n’est pas juger les gens. C’est arrêter de faire semblant de ne pas les voir et apprendre à les gérer.

Et en entreprise, c’est déjà un énorme pas en avant.

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Bienvenue dans QIRI, l’émission où je réponds enfin aux questions que j’aurais dû me poser avant d’écrire la version 1 de ce livre.

Aujourd’hui : « Pourquoi refaire un livre que j’ai déjà écrit ? »

La réponse courte : parce que la V1 était correcte. La réponse longue : parce qu’elle était correcte… et c’est bien ça le problème.

1. La vérité que je n’avais pas assumée à l’époque

Quand j’ai écrit la V1, je voulais avant tout publier un livre. Étape symbolique. Accomplissement personnel. Et, soyons honnêtes, un peu de vanité professionnelle.

Résultat ? Un livre sérieux. Trop sérieux. Poli. Trop poli. Presque lisse.

Le genre de livre qui dit des choses intelligentes… mais sans jamais vraiment dire ce que je pense. Parce qu’à l’époque, je n’étais pas prêt à assumer mon humour, mon sarcasme, mon regard d’ancien combattant du management.

Et surtout : j’ai parfois l'impression d'avoir laissé l’IA écrire à ma place. Je n’étais pas l’auteur. J’étais le coordinateur. Probablement le chef d'orchestre d'une série d'agents musiciens.

2. Ce que j’aurais voulu écrire… mais que je n’ai pas osé

La V1 ne contient presque aucune anecdote personnelle. Aucun exemple grinçant. Aucun moment de vérité un peu gênant. Aucune de ces scènes absurdes qui font le quotidien du travail moderne.

En clair : Le livre ne me ressemblait pas.

Aujourd’hui, un an après j’ai changé mon point de vue. Je me suis autorisé à être moi-même :

• Sarcastique, et constructif ;

• Réaliste, et humain.

• Dur et juste

Et surtout : prêt à dire tout haut ce que je pensais déjà tout bas.

3. Ce que la V2 va vraiment apporter

La V2 ne sera pas une réédition cosmétique. Elle sera une réécriture profonde, fondée sur trois piliers :

1. Le vrai ton : le mien

Sarcasme assumé, humour de vérité, réalisme cru. Plus proche de mes formations. Plus proche de mes conférences. Plus proche de ce que je suis.

2. La vraie vie : la tienne et la mienne

Des anecdotes vécues. Des scènes de projets réelles. Des comportements absurdes (mais universels). Du management tel qu'il se passe vraiment, et non tel qu'il est raconté.

3. Le vrai cerveau humain : les biais cognitifs

Pour chaque principe : une explication simple, brillante, parfois désagréable, mais scientifiquement juste. Pourquoi on fait n'importe quoi. Pourquoi on se ment. Pourquoi on répète les mêmes erreurs. Pourquoi, parfois, on a besoin qu’on nous le dise franchement.

4. Pourquoi cette fois-ci, le livre pourra vraiment servir

Parce qu'il sera :

• plus incarné ;

• plus mémorable ;

• plus utile ;

• plus drôle ;

• plus honnête ;

• plus profond ;

• plus humain;

• plus MOI.

Et surtout : parce que j’écris enfin le livre que j’aurais voulu lire au début de ma carrière, pas celui que j’ai cru devoir écrire en tant que « professionnel sérieux ».

La V2 ne sera pas parfaite. Mais elle sera vraie. Et c’est déjà beaucoup.

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Bienvenue dans QIRI, l’émission où l’on pose des questions qui piquent un peu… mais auxquelles il vaut mieux répondre franchement.

Aujourd’hui : Fallait-il vraiment construire un 384e outil de gestion de projet ?

Réponse courte : oui. Réponse longue : oui — et c’est même surprenant que personne ne m’ait demandé plus tôt.

Parce que soyons honnêtes : les outils de gestion de projet sont souvent pensés pour un seul profil. Généralement, le chef de projet. Parfois, le PMO. Quasiment jamais pour le sponsor. Et encore moins pour les trois en même temps.

Résultat :

• le chef de projet se bat avec l’outil,

• le PMO se bat avec les données,

• le sponsor se bat pour comprendre les deux.

Ajoute à ça le vrai quotidien :

• des priorités qui changent comme la météo,

• des plannings qui s’effondrent au premier regard,

• des décisions prises trop tard ou trop tôt,

• et une quantité d'informations réparties dans dix outils différents.

Mais la vraie raison derrière Project Cockpit n’est pas technique. Elle est pédagogique.

Depuis des années, mes apprenants me posent LA question : « Tout ce que vous expliquez… comment on le fait en pratique ? »

Et à chaque fois, je me retrouvais à bricoler des exemples, des modèles, des démonstrations. Parce que l’outil idéal n’existait pas.

Alors j’ai arrêté de l’attendre. Et je l’ai construit.

Un outil pensé pour le chef de projet, pour le PMO, pour le sponsor.
Un outil conçu pour montrer, expliquer et faire. Un outil qui répond à la question que j’entends depuis 20 ans : « Comment on fait… concrètement ? »

Voilà pourquoi Project Cockpit existe. Pas pour être « le 384e outil », mais pour être le premier outil pratique, pédagogique et utilisable par les trois rôles en même temps.

Dans le prochain épisode : "Les 50 principes pour tout gérer ou presque, ce que j’ai appris en ne les appliquant pas toujours. Et pourquoi j'ai décidé de les faire évoluer."

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Bienvenue dans QIRI. Aujourd’hui, on ne tourne pas autour du pot. Je pose une question qui me touche: Pourquoi réinventer une société qui fonctionne ? Et pourquoi moi, après 15 ans, ai-je décidé de revoir les activités de mon entreprise ?

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Ces 10 principes sont extraits de mon Livre "50 principes pour tout gérer ou presque" publié en Juillet 2024.

Elle reprend les principes suivants:

• Commencez par la fin

• Clarifiez vos critères d’acceptation

• Quand c’est beau, ça marche bien

• Livrez des produits, pas des activités

• Ne gâchez jamais une bonne crise

• Le premier qui parle a perdu

• Soyez remplaçable

• Racontez des histoires

• Maîtrisez les principes pour les briser comme un artiste

• Tout le monde vit un malheur… Soyez gentil.

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Les bijoux, c'est comme le petit coup de baguette magique pour égayer nos tenues et briller de mille feux. Mais attends, cette histoire ne date pas d'hier ! Même à l'époque où nos ancêtres troglodytes discutaient encore de la météo avec les mammouths, ils avaient déjà compris le potentiel d'un bon bijou. 

Imagine-toi, il y a près de 635 000 ans, les anciens du Moyen-Orient se la jouaient déjà créatifs en fabriquant des perles à partir de coquilles d'escargots de mer. Oui, oui, les escargots marins étaient les superstars de la mode à l'époque ! Et ce n'est pas tout, nos amis les Néandertaliens en Espagne, il y a environ 50 000 ans, étaient les rockstars du bling préhistorique. Ils se faisaient déjà beaux avec
des bijoux, probablement pour se protéger des esprits maléfiques ou simplement pour montrer leur statut social élevé dans la tribu des cavernes. 

Les humains, au fil du temps, ont transformé tout ce qu'ils trouvaient en trésors scintillants : os, pierres, coquillages, plumes, et même des dents ! Puis vint le jour béni où quelqu'un s'est exclamé : "Et si on essayait le métal ?". C'était le grand moment de gloire de la bijouterie métallique, vers 5000 avant J.C. Les Égyptiens, toujours prêts à en mettre plein la vue, ont ajouté leur touche personnelle en intégrant de l'or et de l'argent à leurs créations. Ils pensaient même que les pierres précieuses étaient des sortes de télécommandes magiques pour la bonne fortune. 

Maintenant, accroche-toi bien : même la vie après la mort avait son propre style ! Enterrer les défunts avec leurs bijoux était une tradition, comme un "au revoir" élégant vers l'au-delà. Aujourd'hui, nos bijoux parlent pour nous, ils disent "Hey, je suis chic, je suis spirituel, et je suis totalement
prêt à conquérir le monde... ou à prendre un café, au choix !"    

En somme, les bijoux, c'est bien plus qu'un simple accessoire. C'est un bout d'histoire qui nous rappelle que même à l'époque où les smartphones n'étaient que des pierres, l'humanité trouvait déjà des moyens de briller et de s'exprimer avec style. Alors, la prochaine fois que tu mettras ton collier préféré, sache que tu continues une tradition vieille de millénaires, avec juste ce qu'il faut de
glamour préhistorique ! 

Thomas Moore disait "Riche et rare était légitime qu'elle portait et un cercle d'or brillait à
son doigt"  

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Ah, le commerce, c'est un peu comme l'échange de cartes Pokémon dans la cour de récré, mais en version adulte et avec des trucs qui valent vraiment la peine. On parle de biens, de services, et de produits super cool qui font briller les yeux de tout le monde. 

Attends-toi pas à ce que le commerce soit un truc de notre époque, non non. Les premiers trocs, ça
remonte à l'époque où les dinosaures faisaient encore des cameo dans les films.
Il y avait déjà des routes commerciales avant même que les mammouths aient la chance de devenir les stars de l'âge glaciaire, il y a genre 650 000 ans. 

Puis, l'humanité s'est dit : "Allez, on en a marre de camper, créons des villes et faisons pousser nos propres trucs !" Et devine quoi ? Le commerce était de la partie. Avec toutes ces céréales à foison, les humains ont pu troquer encore plus de trucs sympas. Certains villages sont devenus les pros du tricot,
d'autres faisaient des trucs qui faisaient baver les gens à des kilomètres à la ronde. 

La Mésopotamie, ce coin sympa entre les rivières, s'est lancée dans les premières routes commerciales VIP avec les copains de la vallée de l'Indus, créant un peu comme les premières lignes aériennes du  troc. Bonjour, le business international ! 

Le commerce, c'est pas juste des petits sous qui se promènent. C'est carrément le turbo boost de l'économie. Ça fait papoter les gens, ça change les règles du jeu politique et ça balance des idées et des cultures à gogo. Sans oublier les voyages exotiques de la bouffe et les souvenirs de terres  ointaines. 

Évidemment, avec tout ça, t'as le bon côté et le côté obscur de la force. Le commerce a fait des
câlins à des amis, mais aussi déclenché quelques engueulades. Y a eu des bagarres, des batailles, des empires qui se laissaient un peu trop griser par tout ce commerce juteux. 

En résumé, le commerce, c'est un peu comme le chef d'orchestre de la grande symphonie mondiale. Ça fait danser l'économie, ça rapproche les gens, ça échange des trucs cools, tout en jouant un rôle dans les drames et les succès de l'histoire. 

Adam Smith a dit "tout homme vit donc d'échange et devient d'une manière un négociant"  

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La méthode levallois c'est essentiellement l'amélioration des performances de l'outil de silex.  Cette méthode n'a pas été crée dans les usines de Levallois ni par monsieur Levallois . Son nom vient de la ville de Levallois-Perret ou des outils fabriqués sur cette technique furent découverts lors de fouilles archéologiques au dix-neuvième siècle.  

Les techniques de taille antérieures étaient mois raffinées. . Cette nouvelle méthode permet à l'artisan de contrôler parfaitement la forme et la taille de l'outil qu'il façonne.  

Voici la méthode.  Il commençait par le choix d'une pierre de la taille d'une main. A l'une de ses extrémités était ménagée une surface dite plan de frappe. En frappant la pierre, l'artisan donnait à celle-ci la silhouette de l'outil qui désirait obtenir. A la base de la pierre il obtenait une crête dorsale. Les coups portés sur le plan de frappe dégageaient un éclat plan-convexe à la périphérie déjà acéré par les frappes précédentes.  

L'outil produit pouvait ainsi servir de couteau, de pointes de javelot.     

L'homme de Neandertal a utilisé cette méthode pour affiner la fabrication de pointes de lance et de javelot de rendre ainsi plus facile la chasse aux gros gibiers. Ces plus gros gibiers permettaient de nourrir plus de gens. C'est sur, l'éléphant ça nourrit mieux son homme que le cochon d'inde. Cela a permis la formation de groupes sociaux stable et sédentaires. La méthode Levallois autorisa aussi développement de la technique celle de l'arc et de la flèche  

Brian Patrick Kooyman professeur archéologique nous dit "Des couteaux aux projectiles, la technique Levallois produisit des instruments supérieurement efficaces"  

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L'idée des Projectiles performants c'est la conception d'armes et d'outils dotés d'une extrémité pointue.  

Alors on a commencé à balancer des piques sur ses compatriotes et sur les animaux il y a pas mal de
temps. La preuve? 3 javelots de bois découverts à Schengen en Allemagne.   

Vers 400 000 ou 500 000 ans avant Jesus Christ dont on ne sait pas s'il jouait bien du javelot, c'est l'homo heidelbergensis - dont je n'avais encore jamais parlé - qui a commencé à lancer ce gentil outil sur une proie. On s'amuse comme on peut.  

Ca ressemblait déjà assez bien à un javelot moderne et ils pouvaient atteindre 2,3 m de longueur.
Même si on prétend que la taille ne compte pas. C'est toujours mieux que de lancer un cure-dent sur un tigre.   On n'a donc rien inventé. On y trouve un renflement du côté de la pointe ce qui prouvé qu'on voulait le jeter et pas frapper avec. Les plus sagaces d'entre vous auront noté que sur marteau il y a aussi un renflement sur la pointe alors qu'il sert à frapper. Je répondrai que c'est probablement de là que vient le lancer du marteau. 

Vers 300000 ans les hommes de Néandertal utilisaient des javelots garnis d'une pierre taillée.   

Enfin vers 64000 avant notre ère, les pointes de flèches en pierre firent leur apparition en Afrique du Sud.  

Le javelot a quand même été une percée technologique - jeu de mot - puisqu'il a évité de devoir utiliser des armes contondantes tels que les bâtons, les poings et même pieds.  Alors pourquoi
inventer le projectile performant ?  Il y a deux bonnes raisons: d'abords sa capacité létale est plus importante et on peut tuer à une distance largement supérieure. Je traduis: on tue mieux son voisin et le voisin peut être plus loin. C'est quand même plus pratique contre les proies dangereuses.  

Le javelot n'a été que le début de plein de choses: une nouvelle méthode de taille des pierres. Il a encouragé le travail du bois et du métal notamment par la fonte et la forge de celui-ci.  

Amusant, au Sénégal on a observé les groupes de chimpanzés sauvages en train de fabriquer leur propre armes de chasse à l'aide de branchage. Et c'étaient essentiellement les femelles qui faisaient cela. Les femmes ont donc pu jouer un rôle clé dans la mise au point des premières armes. Comme
quoi Renaud avait tort quand il disait qu'on n'avait jamais vu une femme fière de porter un revolver. 

Alors bien sûr, l'histoire ne s'est pas arrêtée là. L'être humain a eu toujours beaucoup d'imagination quand il s'agissait de trucider son prochain. Les javelots ont été améliorés par toutes les cultures humaines au fil de leur histoire. Ils n'ont été dépassés que récemment par les armes à feu.    

Un proverbe chinois dit "il est plus aisé d'éviter le javelot lancé vers sa poitrine que la flèche
décochée dans son dos."  

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Le rite d'hommage au mort c'est une pratique consistant à honorer a disparu par des rituels spécifiques.  On ne sait pas trop quand cette idée est apparue, mais c'est probablement autour des 400.000 ans
lorsque l'homo heidelbergensis a commencé cette pratique. On ne sait pas non plus si elle était accompagnée de rituels particuliers ni s'il y avait une dimension spirituelle. 

Vers 130000 ans on a commencé à positionner le corps d'une certaines manière et à ajouter autour de celui-ci des outils et des os d'animaux. La sépulture a aussi commencé à être décorée. Les vivants voulaient probablement honorer et conserver le souvenir du défunt. Ca fait assez penser à des manifestations religieuses. Attention, les pratiques d'hommage ne sont pas nécessairement religieuses même si la plupart des religions imposent à leurs fidèles des rituels le plus souvent contraignants.  

Dans pas mal de cultures les morts que l'on honore restent présents auprès des vivants.   Chez certains les rites traditionnels se déroulent après le décès de l'intéressé ou se répète aux divers moments précis de l'année.   L'hommage aux morts est pratiqué dans le mode entier. Quelle que soit la géographie, les cultures ou les croyances. La peur et le mystère de la mort sont bien propres à l'homme et ce qu'elle soit son origine et sa couleur de peau.  

L'hommage au morts est aussi un ciment social dans l'espace entre les vivants et dans le temps reliant ceci aux disparus des générations passées.  

George Elliott disait "On ne meurt jamais tant que nous en conservons le souvenir."

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Maîtriser le feu permet de le transformer en un outil utilisable par l'homme.  

Bon il faut rester humble par rapport au feu et se rendre compte que l'homme ne parvient pas
toujours à la maîtriser, il suffit de voir ce qui se passe actuellement à Rhodes en ce mois de juillet 2023.  Alors ca date de quand le feu? Ca date de Homo Sapiens. Et ce fut l'un des grands jalons de la culture humaine. Au début, il l'a obtenu de manière naturelle, essentiellement par la foudre qui déclenchait des incendies de brousse et de forêt.   Si les incendies permettait à l'homme de s'emparer de la
flamme, personne alors ne pouvait contrôler cette force et encore moins la créer à volonté.   

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Je viens juste de le terminer.

Il s'agit du livre de Frederic Beigbeder: "Confessions d'un hétérosexuel légèrement dépassé". 

Et j'en profite pour pousser iun coup de gueule bien mérité.

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On va parler de ces choses que tout le monde connaît mais que jamais personne ne sait s'où elles proviennent. On va parler de tout.

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* De la meilleure période pour avoir 20 ans. 

* Des messages qu'il aimerait passer si il en avait la possiblité.

C'est vachement phylosophique dites-moi.

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* De ses auteurs préférés et de son livre de référence.

* De ce qu'il aurait voulu faire s'il avait fait un autre travail que celui de Head of Community

* Des personnes qui ont le plus influencé sa vie

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Une courte analyse du phénomène en me basant essentiellement sur une anecdote de la vie réelle.

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Il est parvenu aussi à devenir auteur de sa vie.  

Il est la preuve vivante que l'on peut se lier d'amitié dans la vraie vie avec un auteur
de Quora.  

J'ai le plaisir d'accueillir aujourd'hui Didier Ernotte.  

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Et si on réfléchissait un petit peu à la raison du développement personnel?

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Qui es tu?
Comment as-tu commencé sur Quora? 

Quels sont tes sujets de prédilection sur Quora? 

Et finalement? Qu'est-ce que cela fait d'être nommé auteur de la semaine?  

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Et puis surtout, quels en sont les avantages?

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