Allez, le 52ème épisode de Flashback avec Sylvie Daumal, c’est parti !

Partie 1 - Les débuts du design d’expérience utilisateur made in France

Pour Sylvie, tout le métier de designer repose sur l’humain. Relation avec les clients, travail d’équipe, compréhension de l’utilisateur… Il est important de comprendre son client et son entreprise pour répondre à ses besoins.

“On est toujours au service d’une intention, bien comprendre le métier des commanditaires, le rendre accessible à ceux qui en ont besoin .”

Dans les années 2010, Sylvie se rend compte que la conception basée sur l’humain existe dans plusieurs pays, mais pas en France. Son objectif est alors de faire connaître cette démarche, via la création du groupe UX Paris, puis la parution de son livre Design d’expérience utilisateur - Principes et méthodes UX, en 2012.

Partie 2 - La bascule vers le design systémique

Au fil de sa carrière et au fur et à mesure des rencontres, Sylvie découvre le design systémique. Les 24 heures de conférence de Jean-Marc Jancovici lui ont fait prendre conscience de l’urgence de la situation environnementale, et du rôle qu’elle avait à jouer, en tant que designeuse. 

“C’est devenu une évidence qu’aucun projet ne devait se penser en dehors de cette trajectoire.”

Face à cette prise de conscience nette, Sylvie infléchit sa pratique du design pour se tourner vers le design systémique. Et le mantra est simple : ”il n’est pas éthique d’intervenir dans un système sans la participation active et l’autorisation express des personnes concernées.”

Partie 3 - La lutte contre le fast-design

Disons-le, le designer n’est pas le métier ayant le meilleur bilan carbone. Si des réglementations sont mises en place et que certaines entreprises cherchent à s’entourer de prestataires labellisés pour que leur propre bilan carbone en pâtisse moins, le métier de designer reste néanmoins très émetteur. 

“J’appelle ça le fast-design, comme le fast-fashion. On demande aux gens de travailler très très vite pour des choses qui ne vont pas durer.”

Beaucoup de designers voient alors en l’éco-conception et l’éco-design des façons de sortir de situations oppressantes, trouvant ainsi une nouvelle manière de s’exprimer et de prendre sa place.

Pour finir, Sylvie revient sur une phrase d’Aurélien Barrau qui l’a marquée : “Il faut penser contre soi.”.

Bonne écoute !

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Allez, le 51ème épisode de Flashback avec Marc Bonnamour, c’est parti !

Partie 1 - Créer un sens commun

Lorsqu’il arrive chez Skeepers en 2021, Marc Bonnamour fait face à un véritable challenge : créer un sens commun à ce nouveau groupe. Parce que regrouper plusieurs entreprises et plusieurs équipes qui ne se connaissent pas au sein d’un même groupe relève du défi. 

Et cette problématique fait écho à celle de l’engagement consommateur : comme on vend un produit au consommateur, on vend l’entreprise au collaborateur.

“Quand on parle de RH on va très vite parler d’engagement collaborateurs, d’acquisition, de rétention, de développement ; et finalement ce sont exactement les mêmes thématiques qu’on retrouve autour du sujet d’engagement client.”

Partie 2 - L’authenticité par la transparence…

Skeepers s’est positionné sur le vaste domaine de l’engagement client, mais avec une spécificité : celle d’exploiter les contenus générés par les utilisateurs et consommateurs eux-mêmes, afin de porter un discours d’authenticité.

“En tant que marque, j’assume d’être transparent sur ce que mes consommateurs disent de moi, de mes produits, de mes services.”

Les clients parleront de la marque dans tous les cas, notamment avec la multiplicité des canaux d’expression. Les utiliser pour sa communication, c’est faire preuve d’authenticité pour la marque, et c’est ce que recherchent les consommateurs.

Partie 3 - … et par l’émotion

L’arrivée de l’intelligence artificielle, et plus spécifiquement l’IA générative, vient bouleverser la création de contenu pour les marques. Mais Marc a une certitude : l’IA ne remplacera jamais les avis sincères des consommateurs. La raison : elle n’est pas douée d’émotion.

“Le contenu authentique se différencie du contenu généré par une IA en ce qu’il résulte d’une émotion.”

Ainsi, si l’IA peut être une menace du point de vue du volume de contenu qu’elle peut générer, elle reste malgré tout une opportunité de mise en valeur de l’authenticité des marques qui s’appuient sur les discours authentiques de leurs consommateurs.

Pour finir, Marc nous parle de la place que prend le sport dans sa vie, et dans son état d’esprit.

Bonne écoute !

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Allez, le 50ème épisode de Flashback avec Hugo Borensztein, c’est parti !

Partie 1 - Prendre racine dans les médias sociaux

La première expérience professionnelle d’Hugo (et pas des moindres) a été chez Facebook. À l’époque, il intègre une équipe d’une quinzaine de personnes, devenant alors le premier stagiaire de Facebook en Europe. Rien que ça.

Hugo a donc vécu de l’intérieur l’avènement des réseaux sociaux, et avec eux celui des DNVB (Digital Native Vertical Brands) et nouveaux acteurs de l'e-commerce. Il témoigne de la manière dont les marques traditionnelles se sont digitalisées, d’abord à reculons. 

“C’est une légère pression du marché et du consommateur à travers ces nouveaux acteurs qui ont émergé super vite, qui ont fait que ces acteurs-là se sont convertis à la communication social media.”

Partie 2 - Le contenu pour insight clé

Omi est né d’un constat : toutes les entreprises, des plus petites aux plus imposantes, ont besoin de contenu. Et faire du contenu, ça demande du temps. Beaucoup.

“Le contenu, c’est l’électricité des marques, donc elles en ont besoin tout le temps. Il faut qu’on arrive à apporter une innovation sur ce sujet.”

Omi répond donc à un enjeu d’organisation pour les entreprises. Les compétences en production de contenu chez l’annonceur sont souvent limitées, et c’est là que se trouve le cœur de la proposition de valeur de l’entreprise.

Partie 3 - Combiner la 3D à l’IA

Hugo et son frère souhaitaient répondre à deux problématiques : celle du volume (la faute à la multiplication des canaux de diffusion) et celle de la péremption du contenu (la faute au scroll incessant des utilisateurs). Et avec Omi, ils ont trouvé le secret pour y répondre : combiner la 3D à l’IA. Plus besoin de compétences techniques ou créatives, le contenu est pris en main et automatisé par l’outil.

La 3D permet de produire des assets tout au long du parcours client, tandis que l’IA permet de tout simplifier et d’ouvrir le champ des possibles créatif.

“Aujourd’hui l’utilisateur type de notre solution c’est quelqu’un qui n’a ni bagage graphique, ni véritable bagage créatif. Ça va être un·e professionnel·le de l’e-commerce, du CRM, community management, du marketing, mais pas de la création de contenu. Et on l’autonomise complètement.”

Pour finir, Hugo donne son point de vue sur la régulation de l’IA, sur le métaverse, ou encore sur ce que devra être le directeur marketing du futur. Un épisode passionnant et sans langue de bois !

Bonne écoute !

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Allez, le 49ème épisode de Flashback avec Kévin Gougeon, c’est parti !

Partie 1 - Penser social, sociétal et environnemental

Le projet d’origine de Kévin et Ronan, son associé, était de lancer une marque solidaire et éco-responsable, qui ait un impact à la fois social, sociétal et environnemental. 

“On avait cette volonté d’avoir une action sur le monde, sur la société. Alors on ne veut pas changer le monde, mais on a envie de se sentir utile.”

N’go Shoes naît donc d’une conviction personnelle et va se construire autour de ces trois piliers. L’entreprise fait travailler des coopératives artisanes au Vietnam, une partie du chiffre d’affaires est reversé à une association pour construire des écoles et tout le cycle de vie du produit est pensé au regard de l’environnement.

“Aujourd’hui on connaît tous nos fournisseurs, on est capable de dire à tous nos clients avec qui on travaille, et on les a validés d’un point de vue social et environnemental.”

Partie 2 - L’éthique avant les prix bas

L'enjeu pour N’go Shoes a été de rentrer dans le marché, tout en défendant des valeurs éthiques. Pour cela, la marque fait le pari de la transparence, en donnant le maximum d’informations à ses clients.

“Le vrai travail pour le consommateur c’est d’aller chercher les informations et donc aux marques de donner ces informations pour que le consommateur puisse se faire son propre avis.”

Ce combat pour une consommation plus responsable, N’go n’est pas la seule marque à le mener. Des collectifs se forment pour s’unir autour de mêmes valeurs et faire entendre leur voix, encore malheureusement bien moins forte que celle de grosses marques comme Shein.

“Quand on me pose la question la question de la multitude des marques qui se créent, pour moi ce n’est pas de la concurrence malsaine dans le sens où on porte tous le même message et ça donne de la visibilité au message commun.” 

Partie 3 - La co-conception pour répondre à un besoin

Une basket a beau être durable, la mode, elle, l’est beaucoup moins. C’est à cette réalité qu’ont dû faire face Kévin et Ronan lors du lancement de N’go. Ils se sont alors lancés dans la conception de LA paire de sneakers à la fois typique et intemporelle. Et qui de mieux pour les aider que les (futurs) consommateurs eux-mêmes ?

“La co-création, on l’a faite dès le début, puisqu’on leur a demandé sur nos réseaux sociaux, avant même la campagne de crowdfunding, leur avis sur les échantillons. Ils ont voté pour le nom de marque, le logo, tout un tas de choses, parce que ça nous intéressait de les inclure dans cette démarche entrepreneuriale.”

Et la co-conception sert aussi la cause responsable. Il ne s’agit pas de créer un produit pour créer un produit, mais de penser un produit pour répondre à un besoin. 

“On part du besoin et on affine : quelle forme de chaussure, quel coloris, quel prix ? C’est un peu notre étude marketing où on inclut notre communauté dans cette co-création.”

Pour finir, Kévin nous partage la manière dont il maintient un équilibre (bien structuré) entre sa vie pro et perso en tant que fondateur et directeur général.

Bonne écoute !

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Et qui de mieux que Julien Ferrand et Damien Munier pour clôturer cette semaine dédiée à l’expérience client ? Le binôme à la direction de l’agence revient sur les six capsules audio et leurs principaux enseignements.

Au menu de cet épisode :

• Mettre la connaissance client au coeur de ses stratégies : “Cette connaissance client, on est très convaincus que c’est la boussole des stratégies d’entreprise de demain.”
• L’importance des RH dans l’établissement d’une culture d’entreprise : “Quand on parle d’expérience client c’est une philosophie et une culture d’entreprise qui doit inonder chacun des niveaux.”
• Faire de la CX un avantage concurrentiel : “L’enjeu pour les directions d’entreprise est de comprendre à quel point cette vision CX a vocation à les aider demain à prendre un avantage concurrentiel sur leur marché.”

Flashback, capsule finale de la CX Week avec Julien Ferrand et Damien Munier, c’est parti !

Pour obtenir des informations sur les accompagnements en CX proposés par Intuiti, rendez-vous sur intuiti.net. Vous trouverez également des ressources supplémentaires sur l'expérience client sur notre média Decriiipt.

Bonne écoute et merci d’avoir suivi cet événement Intuiti !

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Nous arrivons déjà presque au terme de cette CX Week, mais ce n’est pas fini ! Nous accueillons Nicolas Pellissier au micro de Flashback. Après avoir été directeur customer care, qualité et services chez Back Market, il a lancé Klark, une solution de relation client basée à 100% sur l’IA générative, qui, il en est convaincu, sera le point fort de la CX de demain.

Au menu de cet épisode :

• 2024, une année pivot pour la Customer Experience : “Je suis persuadé qu’on va connaitre des gains sans précédent, que les clients finaux auront accès à des réponses plus rapides et de meilleure qualité, et les entreprises qui seront prêtes à sauter le pas seront celles qui vont réussir à fidéliser leur clientèle.”
• Des métiers du customer care qui vont tendre à évoluer : “Les agents vont arrêter de traiter à la pelle des tâches à très faible valeur ajoutée, vont pouvoir se concentrer sur des problèmes à forte valeur et auront un impact significatif sur la rétention des clients.”
• Savoir investir dans les gains de productivité générés par l’IA : “Je vois ces gains comme une opportunité exceptionnelle. Après des années à éviter les contacts directs, on va avoir l’opportunité en tant qu’entreprise de relancer les discussions avec les personnes qui comptent le plus pour notre entreprise, c’est-à-dire les clients.”

Flashback, spécial CX avec Nicolas Pellissier, c'est parti !

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La semaine avance vite et voici déjà l’antépénultième capsule dédiée à l’expérience client. Julie Dang Tran, directrice de la branche EpiSaveurs du groupe Pomona, aborde la CX sous le signe de l’humain et de la proximité.

Au menu de cet épisode :

• Établir une relation humaine forte pour se différencier : “C’est un des facteurs dominants. La relation que crée le commercial avec ses clients crée la différence dans la préférence que le client va porter à la marque.”
• Mettre en place des plans d’action pour toujours améliorer l’expérience client : “Chaque directeur de région va avoir son propre score NPS ainsi que l’indice de satisfaction, et comme cela fait plusieurs années qu’on le fait, on voit bien l’évolution. Des plans d’actions en découlent et sont suivis par les équipes de façon transverse.”
• Laisser plus de place à l’humain, grâce au digital : “La vraie valeur de nos équipes terrain, c’est d’être auprès des clients pour pouvoir être en recommandation personnalisée et en conseils. J’imagine le digital comme un complément encore plus fort pour pouvoir libérer encore plus de temps à nos équipes terrains pour pouvoir faire ce travail-là.”

Flashback, spécial CX avec Julie Dang Tran, c'est parti !

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En ce quatrième jour de la CX Week c’est Julien Gauducheau, directeur de la communication de la marque Gautier, qui s’installe derrière notre micro. La marque française Gautier est reconnue pour la création, la fabrication et le design de meubles pour la maison.

Au menu de cet épisode :

• Proposer une expérience sans rupture : “Plus de neuf clients sur dix arrivent en magasin après être passés par gautier.fr. On souhaite qu’il n’y ait zéro dissonance dans les informations que nos consommateurs peuvent collecter.”
• Mettre en place des outils de mesure de l’expérience : “On déploie en ce moment une grille qu’on appelle Excellence dans nos magasins. L’idée étant de ramener plus de quanti dans une expérience qualitative.”
• Placer le client au cœur et mettre en place une écoute continue : “On vit une époque compliquée, instable. Ce contexte macro renforce le fait que le client doit être au cœur et qu’on doit être sur une écoute continue.”

Flashback, spécial CX avec Julien Gauducheau, c'est parti !

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Poursuivons cette CX Week avec Hélène Goetzelmann, VP Client Experience de l’OCCITANE en Provence. Pour rappel, le Groupe L’Occitane se compose de six marques de cosmétique naturelle et de plus de 3000 points de vente dans le monde.

Au menu de cet épisode :

• L’émotion comme élément fondateur de la marque : “La dimension émotionnelle doit se retrouver en 360. J’ai parlé des boutiques mais c’est quelque chose qui va se refléter sur l’expérience web.”
• La CX au centre des attentes et des réflexions des organisations : “L’expérience est, sans doute, le rôle dans l’organisation le plus en interface avec tout le monde. C’est le rôle qui est très transverse, qui touche à toutes les expertises en interne.”
• Enrichir les expériences grâce à l’IA : “Ce qu’on met au cœur de toute l’expérience, c’est l’humain. Si l’IA aide ça, c’est très bien, mais ce n’est pas une fin en soi.”

Flashback, spécial CX avec Hélène Goetzelmann, c'est parti !

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La CX Week continue donc avec Pakndam Lamboni Laré, responsable engagement client cross tumeurs - oncologie du laboratoire pharmaceutique MSD. MSD propose des services afin d’accompagner les professionnels de santé dans leur pratique mais également les patients tout au long du parcours de soin.

Au menu de cet épisode :

• Être à l’écoute de plusieurs typologies de clients : “Il y a des enjeux qui sont différents en fonction des maladies et des types de cancer. Derrière il n’y a pas un patient, il y a des patients.”
• Une stratégie omnicanale qui croise quali et quanti : “L’idée pour nous c’est de pouvoir, à travers des études, qualifier la partie qualitative, et à travers des outils digitaux plus quanti, faire le lien et se dire : on a un insight qui remonte, est-ce qu’il est confronté à du quanti ? Et à partir de ce moment-là on peut le décliner.”
• Établir une histoire commune pour garantir la cohérence de l’expérience client : “On est plus d’une dizaine de parties prenantes et de métiers qui gravitent autour du professionnel de santé avec des points de contact complémentaires. L’idée, c’est vraiment d’avoir cet alignement. Quelle expérience on veut faire vivre, quelle histoire, quels services on met à disposition ? Et que chacun puisse avoir un bout de l’histoire complémentaire.”

Flashback, spécial CX avec Pakndam Lamboni Laré, c'est parti !

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Nous commençons cette semaine CX avec Carole Martin-Rogès , directrice générale de My Little Box (My Little Paris). Pour rappel, My Little Box est une box proposée en abonnement, dans laquelle les abonnés découvrent 5 surprises (beauté, mode et déco) chaque mois, dans leur boîte aux lettres. Dans cet épisode, Carole revient sur les différents moyens mis en place pour évaluer globalement l'expérience My Little Box. Mais aussi, sur les différents enjeux de la CX à venir.

Au menu de cet épisode :

• Envisager une approche décloisonnée de l’expérience client : « L’expérience client ne peut pas être portée par un seul département : il ne peut pas y avoir un ou trois KPI de tracking de la performance ou de l'expérience client. Je crois qu'elle doit être infusée dans toutes les expertises. »
• Allier écoute client et acquisition, quand on vend un produit basé sur la surprise : « On a décidé de retarder le moment ou on allait vraiment chercher de nouveaux consommateurs, suite au monitoring des commentaires d’abonnés. Pour éviter les frustrations en dévoilant le contenu des box avant réception. C'est une prise de risque d’un point de vue business. » 
• Intégrer l’écoute active pour pérenniser les relations : « Plus d'un tiers de notre base date du début de My Little Box. On a pris dix ans ensemble. Il y a des abonnés qui nous écrivent et qui nous parlent beaucoup de leur vie personnelle. Si vous avez en face des robots qui ne sont pas capables d'écouter et de rebondir sur ce genre de sujet, finalement ça ne marche pas. »

Flashback, spécial CX avec Carole Martin-Rogès, c'est parti !

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Bonne écoute ! 

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Avec sa vision responsable, Electra a l’ambition de devenir LA référence du marché. Pour cela, la société mise sur la construction d’une véritable expérience de consommation, couplée à la création d’un lien émotionnel avec le·a consommateur·ice.

Allez, le 48ème épisode de Flashback avec Ivan de Quercize, c’est parti !

Partie 1 - Savoir répondre à une problématique dans un marché qui explose

Avec une hausse de 43% des immatriculations de véhicules rechargeables depuis janvier 2023 et 99% des aires d’autoroutes équipées de bornes de recharges rapides, on peut le dire, le marché fait des étincelles. Sauf que, dans les faits, 1 session de charge sur 5 échoue.

“Une borne, c’est comme un ordinateur qui doit parler à un autre ordinateur qu’est la voiture. Et les ordinateurs ont plein de raisons de ne pas fonctionner : la connexion internet, l’update du firmware.”

C’est à cet insight que l’entreprise répond à travers sa proposition de valeur.

“Notre conviction est d’offrir une expérience de recharge simple, rapide, fiable et immédiate.”

Partie 2 - Plus que de vendre de l’électricité, faire vivre une véritable expérience à l’utilisateur·ice

Nous achetons tou·tes de l’électricité, que nous consommons sans réellement y réfléchir. Très peu pour Electra qui a voulu se différencier en proposant une véritable expérience de consommation. Son objectif : répondre aux besoins des utilisateur·ices.

“On doit se demander quelles sont les frictions que peuvent ressentir les utilisateur·ices et comment y répondre avec des fonctionnalités produit ? Rester proche de ses client·es et être soi-même un·e client·e, c’est la meilleure façon de savoir ce que tu dois créer.”

L’expérience client est primordiale pour la marque, qui la mesure à travers un KPI en particulier : le NPS.

Prochaine étape : être présent tout au long du parcours client et développer une stratégie de product marketing.

“Quand tu sors une nouvelle fonctionnalité, elle ne va pas être adoptée du jour au lendemain. Il y a un vrai travail d’éducation, d’adoption à faire.”

Partie 3 - Si je pense recharge, je pense Electra

Comme toute marque qui se respecte, Electra a une ambition : être la première de son marché.

L’avantage : personne n’occupe (encore) cette place sur le marché de la recharge de véhicules électriques en Europe. Tout est donc encore possible.

Et c’est cette raison qui a poussé Ivan et ses équipes à entreprendre un grand travail de rebranding, prenant le contrepied de sa première image très fonctionnelle, avec le logo éclair un peu trop évident et pas tellement différenciant.

“Qu’est-ce qui nous différencie et rend notre proposition de valeur intéressante pour les clients ? Quand tu vas chez Electra, c’est quoi l’émotion que tu ressens ?”

C’est de la réponse à cette question qu’est née la nouvelle plateforme de marque d’Electra, basée sur l’émotionnel et la proximité avec ses utilisateur·ices.

“On s’engage à offrir la meilleure expérience de recharge qui existe sur le marché.”

Partie 4 - L’importance du lien avec les utilisateur·ices

Une communauté de 1500 fans de la marque est née sur Facebook : ElectraLab. Elle y fait ses retours sur les produits et partage ses insights.

“Aujourd’hui les premiers membres répondent directement aux nouveaux arrivés. Il y a une vraie notion d’entraide sur la communauté.”

Le défi est maintenant d’alimenter cette communauté avec du contenu à forte valeur ajouté, afin de maintenir l’engagement, si précieux pour le développement de l’entreprise.

Enfin, Ivan nous partage le sentiment d’évasion que lui procure la lecture, ainsi que son combat pour l’environnement (qui fait de lui un “résistant des temps modernes”).

Bonne écoute !

Deux marques qui ont su s’imposer dans un environnement hyperconcurrentiel, aux règles strictes, face à des géants centenaires. Leurs armes pour réussir ce tour de force ? Beaucoup de passion, une sacrée dose d’audace et, surtout, une connaissance client à toute épreuve grâce, notamment, à la data et à l’IA.

Partie 1 - Comment lancer une marque dans un marché hyper concurrentiel ? 

Dans cette première partie, Edouard nous explique comment lui et ses associés, Camille Jullien Gilardi et Jérôme Queige, ont réussi à se faire une place dans un marché hyper concurrentiel.  

Au programme : une master class sur l’art de se différencier, aussi bien sur la manière de faire, ici la production du produit, que dans sa manière de communiquer et de le vendre. La preuve ultime ? Leur toute première bouteille de champagne au design inhabituel, mais terriblement efficace !

“Notre étions convaincus de deux choses. La première était que nous n’avions pas besoin de disrupter un marché pour y apporter du positif. La seconde que ce n’est pas car un marché est saturé qu’il n’y a pas d’opportunités.” 

Partie 2 - Miser sur l’innovation, la data et l’IA : merci Dave !

Alors qu'EPC Champagne décolle tout juste, le covid fait son entrée dans nos vies. Il faut réagir, vite. C’est alors que le trio réalise un tournant que peu auraient vu venir : si l’industrie de la restauration est au point mort, celui des entreprises est amené à exploser. Privées des rencontres IRL, des déjeuners, des réunions et autres moments de vie, la fidélisation des collaborateur·ices comme des clients doit passer par un autre médium. Pourquoi pas leur produit ?

Mais, de l’idée à la réalisation, il y a un monde. Car si Édouard et son équipe connaissent sur le bout des doigts le milieu des cafés, hôtels et restaurants, les attentes des sommelier·es et chef·fes, le discours à tenir et les points à mettre en avant, cela n’est pas le cas auprès des personnes en charge des achats dans les entreprises. Contrairement aux métiers du vin, il n’existe pas de personne en charge : directeur·ice marketing, CEO, RH, manager, tout le monde peut être l’acheteur·se. En terme de métiers, comme de profils : du jeune passionné·e d’oenologie à la personne à la recherche de la meilleure solution qualité-prix, la cible est très large.

C’est là que DAVE entre en scène. DAVE pour Digitalisation Avancée de la Vente en Entreprise. Un outil fait maison pour permettre aux équipes commerciales de prospecter de manière efficace mais aussi de connaître dans le détail leur client. Un beau pari : depuis 2020, Grinclair a triplé son chiffre d’affaires ! Et ce n’était que le début.

Partie 3 - “Ce qui était un parti pris est devenu une nécessité. Une marque ne peut plus se permettre de ne pas tout transmettre à son consommateur.”

Enfin, Edouard revient sur les valeurs qu’il a su insuffler à l’entreprise : celle du bon vin, bien fait. Surtout, celle de la transparence totale et de la traçabilité à chaque étape. Une évidence pour lui, une véritable force pour son entreprise.

“Le narrative autour du champagne a changé. Autrefois, il s’agissait d’acheter une belle bouteille d’une grande maison. La jeune génération n’est plus dans cette manière de faire. Ce qu’elle recherche, c’est une expérience.”

L’histoire derrière le vin, c’est justement ce que nous promettent Edouard et ses collaborateur·ices. Pas un champagne ne sera vendu sans une carte d’identité complète qui permet d’en savoir plus sur le monde de l’œnologie et l’orfèvrerie qui se cache derrière chaque bouteille.

Enfin, il revient également sur l’organisation de Grinclair, sur sa rencontre avec ses deux associés et partage même son meilleur conseil pour toutes celleux qui voudraient entreprendre. 

Dans ce nouvel épisode, c’est Magali Gérard   qui tend le micro à Fabrice Valmier, Directeur ass ocié du groupe VTScan.

Fondé en 1978 sous la dénomination Vidéothèque, VTScan a pour vocation de construire et de consolider la relation annonceurs-agences en s’appuyant sur ses trois compétences métiers  :

La sélection d’agence : aider les annonceurs à trouver les meilleurs partenaires (agence de publicité, CRM, RP, digitales…) et à sécuriser leur choix de communication 

Le consulting : aider les dirigeants et les managers à réussir leur changement en matière de stratégie et d’organisation 

Le média et l’intermédiation : proposer aux lecteurs les meilleurs contenus, et aux clients des opportunités de visibilité business

Pourquoi assiste-t-on aujourd’hui à un désistement des agences face aux appels d'offres ? Quels intérêts présentent les agences intégrées ? Comment rémunère-t-on les agences en 2023 ? Fabrice a répondu à nos questions et bien plus encore.

Ouvrez grand vos oreilles, Flashback avec Fabrice Valmier, c’est parti !

Partie 1 - Oh agence cruelle, pourquoi refuses-tu de prendre mon appel (d’offres) ?

A l’ère du digital et de l’avènement des réseaux sociaux, les exigences des annonceurs se multiplient et les assets aussi ! Lorsque par le passé il était demandé aux agences de déployer entre 6 et  10 assets dans le cadre d’une campagne, on constate aujourd’hui que ce chiffre n’est plus d’actualité et qu'il a (très) largement augmenté. Et comme si cela ne suffisait pas, par crainte de ne pas trouver de réponse créative satisfaisante à leurs besoins, les annonceurs mettent en compétition un (trop) grand nombre d’agences.

Partie 2 - “in house”, “in situ” : quand annonceurs et agences créa cohabitent sous le même toit

Une agence in house, ou agence intégrée, désigne le fait qu’un annonceur recrute et organise ses compétences créatives dans le but de répondre à ses propres besoins. Ce business modèle présente notamment l’avantage de diminuer certains coûts et de gagner en flexibilité, ce qui représente un vecteur de business et de performance pour les annonceurs. Stratégie créative, production d’assets marketing, community management…  sont autant de missions qui peuvent être confiées aux agences internalisées.

Partie 3 - Motiver coûte que coûte, mais à quel prix ?

Selon les métiers et les compétences mobilisées, il est possible de déterminer la meilleure manière de rémunérer les agences missionnées.  Pour les agences média par exemple, Fabrice préconise le système du staffing plan qui consiste à considérer le nombre de jour(s) travaillés par typologie d’expert(s). En fonction de la rémunération attribuée à chacune des expertises, on détermine le budget global à allouer. Selon Fabrice, rémunérer une agence au temps jour est une ineptie car l’annonceur n’achète pas des jours mais du résultat.

Partie 4 - Les voyages forment le business

“30 % de notre business chez VTSCan c'est des appels d'offres internationaux”

VTScan voyage à travers le monde pour s’imprégner d’autres cultures et découvrir d’autres talents, ce qui lui permet d’étayer son catalogue d’agences sur certaines expertises : un vrai plus pour les annonceurs. L’entreprise a par exemple sélectionné une agence basée à Amsterdam pour déployer la campagne publicitaire monde du Club Med. VTScan exporte également des talents français pour répondre à des appels d’offres londoniens par exemple.

Partie 5 - Fabrice, toujours à la page en matière de conseil

Pour terminer cet épisode de Flashback en beauté, on a demandé à Fabrice s’il avait un livre, un podcast ou une vidéo à nous recommander.

Cet épisode est également disponible sur les plateformes : Apple Podcasts – Deezer – Spotify – Podcast Addict

Présents dans 150 pays et comptant 100 000 collaborateur·ices laboratoires Roche sont une référence dans le monde de la santé. Une entreprise leader, pionnière de la R&D : avec un budget de 14 milliards : autant qu'Apple. Pourtant, entre vendre des iPhones et développer des médicaments, on peut difficilement imaginer un plus grand écart !

Qu’est-ce que cela implique d’être une entreprise dans le milieu de la santé ? De se renouveler dans ce milieu très codifié et réglementé ? Comment s’y digitalise-t-on ? Et qu’est-ce qu’une approche CX dans ce secteur ? Gines répond à nos questions.

Partie 1 - Le big bang organisationnel 

“Il y a 2 ou 3 ans, il y a eu un véritable big bang organisationnel. On a cherché à avoir une organisation plus plate ; plus agile et efficace.”

Issu de l’univers de la banque assurance, Gines est un habitué des réglementations, des cadres et des process de validation souvent très longs, parfois très laborieux. Pourtant, quand il débarque chez Roche, c’est un niveau supérieur auquel il est confronté. L’enjeu pour le laboratoire est pourtant central : simplifier les manières de faire pour gagner en efficacité, sans jamais perdre ni en qualité, ni en légalité !

C’est dans cette optique que le “big bang opérationnel” a lieu dans les différentes entités mondiales du groupe. 3 niveaux hiérarchiques sont supprimés et les équipes sont repensées pour travailler en forme de squads qui travaillent de manière rapprochée sur une aire thérapeutique. Pour autant, pas question de faire table rase du passé ! Les différent·es collaborateur·ices sont intégré·es au projet en amont et formé·es selon la méthodologie scrum master pour en faire des ambassadeur·ices de premier niveau.

Partie 2 - L’épineuse question de l’omnicanalité 

Quand on est une entreprise leader du secteur de la santé, on est d’autant plus attendu quand un événement de type covid-19 débarque dans nos vies. L’objectif est alors, plus que jamais peut-être, de garder un contact étroit avec les professionnel·les de santé d’une part et, de l’autre, les patient·es qui, confiné·es ont beaucoup d'interrogations. C’est à ce moment là que la digitalisation prend tout son sens. Mais, c’est à la sortie de la pandémie, alors que le lien physique tente de se renouer, que l’omnicanalité devient une évidence, un cap vers lequel tendre.

“L’omnicanalité, c’est “juste” un mot. Il faut l’intégrer à un plan, à un but et à un contexte  si l’on veut qu’il prenne tout son sens.”

Un programme de change management est posé. Son nom de code : omniready. Maintenant, il ne reste plus qu’à convaincre en interne, à comprendre les cibles, à expérimenter, encore et encore. Des dizaines d’étapes sur lesquelles Gines revient pour nous en détail.

Partie 3 - Et l’IA dans tout ça ? Entre prudence et exploration

Alors que mêmes les plus prestigieuses universités se creusent les méninges pour appliquer l’IA aux besoins en santé, Gines nous explique sa place dans le secteur médical.

Concrètement, l’entreprise se montre vigilante dans l’application de l’IA avec leurs données. Assez logique : nous parlons quand même de données patient·es hautement confidentielles. Mais l’IA peut servir d’autres manières. En imaginant la future next best action des professionnel·les de santé par exemple. Et c’est bien là tout l’enjeu pour le laboratoire. Ce qui va lui permettre d’aller plus loin que la “simple” molécule. En proposant des contenus et des services annexes particulièrement adaptés aux différents PDS.

“Le coeur du réacteur c’est la molécule. Mais ça ne suffit pas. On peut faire plus. Donner des éclairages, permettre de donner des hacks, des conseils.” 

PARTIE 1 - Mettre en place une organisation agile inspirée de la méthodologie SCRUM 

Si pendant longtemps, quand on parlait de méthodologie SCRUM, on pensait quasiment instantanément aux développeurs, force est de constater que de plus en plus de métiers sont séduits par cette manière de travailler. L’équipe gifting dont Hélène fait partie ne fait pas exception à la règle.

L’enjeu de ce changement de process ? Inclure les parties prenantes dès le départ, en travaillant par itérations, de manière désilotée en pensant non pas “projet”, mais “produit”. 

En tant que Product Owner (PO), le rôle d’Hélène est très clair : elle n’est pas manager. Par contre, c’est elle qui impulse la vision et le cap à l’équipe. Et c’est également à elle que revient la partie “gestion des stakeholders”, qu’il s’agisse d’une direction financière, artistique, communication ou marketing. Un exercice de grand écart comme elle aime à le décrire qui permet, au quotidien, d’innover plus sereinement. 

Au-delà des résultats purement business et organisationnels, l’implémentation de la méthode SCRUM a également été un véritable levier de satisfaction et de motivation pour les équipes. À partir d’une expertise de départ, un individu va pouvoir développer ses capacités, prendre part à des missions plus 360° et découvrir de nouvelles choses. Une bonne manière de redonner du sens au travail selon Hélène ! 

PARTIE 2 - Comment faire un bon pitch pour défendre un bon projet ? 

Au cœur de cette nouvelle manière de travailler, la notion de pitch revient souvent. On n’a donc pas résisté à demander à Hélène quels étaient ses conseils pour réussir son pitch. Pour la directrice marketing, l’important réside dans le fait de faire les choses simplement. Si pendant longtemps celle qui se décrit comme ayant été très cartésienne s’appuyait sur une présentation PowerPoint savamment préparée, avec la méthodologie SCRUM, pas le choix, il faut un MVP. Alors, elle décide de jouer jeu à 100% : ses pitchs, elle les fait dorénavant sans présentation, ou en s’appuyant sur une seule slide. L’intérêt : se concentrer plus sur le fond que sur la forme. Ce qui nécessite donc de bien préparer son sujet en amont, cela toujours à l’aide de son équipe. 

Son second conseil : bien cibler les participant·es. Moins de personnes autour de la table pour ne garder que les expert·es celleux qui vont donner le feedback. Et c’est là que réside le dernier conseil d’Hélène : il faut savoir embarquer les participant·es, les pousser à prendre la parole, à participer, à partager leurs retours et insights. 

Néanmoins, avant de se poser la question de comment pitcher, il faut s’assurer d’avoir un bon concept. Son conseil : la simplicité ! 

PARTIE 3 - S’expatrier, l’aventure d’une vie 

Hélène nous fait voyager ! Au sein du groupe qu’elle a rejoint il y a près de 20 ans, elle a eu l’occasion de partir s’installer à Hong Kong. Une ville dans laquelle est restée pendant 12 ans et dans laquelle elle et son mari ont fondé leur famille. Au sein du siège régional de L’OCCITANE Asie, Hélène a vécu une double aventure : à la fois celle de quitter son pays pour en découvrir un nouveau, sa culture et ses manières de vivre ; mais aussi une aventure entrepreneuriale au sein même du groupe ! En effet, elle avait la charge de monter le département SPA de l’entreprise.

12 années particulièrement enrichissantes, aussi bien d’un point de vue professionnel que personnel. C’est sans fard qu’elle se livre sur les moments de doute et autres coups de blues qu’elle a pu avoir, sa décision de rentrer (juste avant la révolution des parapluies et le Covid !), et son retour, il y a 4 ans dans l’Hexagone. 

Partie 1 – Différencier ses marques : les exemples greet et ibis Styles

Créée en 2019, Greet est la petite dernière des marques du groupe et la précurseure de l’hospitalité circulaire. Sa stratégie : s’appuyer sur la seconde main pour le mobilier et la décoration et le local pour le sourcing et la nourriture. Un effort conséquent de la part du personnel, la plupart n’ayant jamais fait carrière dans l’hôtellerie. Une force selon Julie qui considère que ces profils éclectiques sont l’atout charme de la marque. Raison pour laquelle la marque veut avancer sur ce sujet.

Partie 2 – Quels sont les moyens mis en place par Accor pour réaliser leurs campagnes ? 

C’est en fonction des marques ainsi que des occasions que de nouvelles campagnes sont lancées bien qu'en fil rouge, les différentes marques fassent l'objet de campagnes découvertes produits sur les réseaux sociaux ou d’apparition télévisées. Par ailleurs, la présence sur des événements peut être un levier pour faire rayonner le groupe. Cela a notamment été le cas avec la marque greet, présente sur le sommet ChangeNOW, montrant l’évolution et l’implication de la chaîne en faveur de l’environnement. 

Pour mesurer l’impact de ces campagnes, un brand tracking annuel est réalisé à l’aide d’un outil de pilotage, ainsi que des post tests et brand lift après chaque campagne. Plusieurs possibilités  : 

• La méthode « post test », généralement utilisée lors des campagnes à grandes échelles qui consiste à évaluer le gain de notoriété et à détailler les items de marques poussés. Elle permet de voir ce que les consommateur·ices ont retenu sur la personnalité de la marque. 
• Le « brand lift », méthodologie plus légère, destinée aux campagnes à moins grande ampleur et complémentaire avec les études de marques annuelles. 
• L’ensemble de ces méthodes permettent de réaliser du « Mix modeling » et d’allier la quantité à la qualité.
  

Partie 3 – Bien choisir son agence de branding

Choisir une agence est un processus de longue haleine. Au-delà des simples enjeux de business, il peut être pertinent d'en savoir plus sur les valeurs et le fonctionnement de l’agence en compétition.Julie explique :  “il m’arrive de demander aux agences leurs enjeux dans ce projet, mais aussi des questions plus larges comme : qu’est-ce qu’ils ont pu mettre en œuvre contre le harcèlement ?”. L’enjeu : bien s’entourer et instaurer un climat de confiance. Pour que la collaboration soit fructueuse, il faut pouvoir communiquer facilement mais également donner aux agences toutes les cartes en mains pour qu’elles puissent gagner en temps et en qualité. Enfin, Julie relève un point important, parfois négligé : le feedback sur l’avancement du projet ainsi que les problématiques rencontrées… Pour éviter toutes mauvaises compréhensions lors des briefs, elle conseille ainsi d’utiliser un plan simple de type : contexte, objectif, cible, message, preuve et de ne pas négliger le passage par l’écrit ainsi que la collaboration en interne.

Partie 4 – Comment remporter tous les prix et séduire les jurys ? 

Julie a participé à différentes récompenses en étant candidate, mais également en tant que jury. Les jurées sont généralement une dizaine autour de la table, et doivent, ensemble, choisir 3 campagnes qui sortent du lot. Sa touche secrète pour gagner les juré·es ? Faire simple. Lorsque l’on raconte la campagne il faut montrer ses objectifs, mettre en avant les problèmes auxquels on a dû faire face et dire ce que l’on a mis en œuvre pour y remédier. Enfin, il faut avoir un résultat cohérent avec l’objectif initial. 

Partie 1 - Comment faire face au bad buzz dès tes premiers jours ?

En 2020, Amandine rejoint Matera avec pour mission la gestion de la communication externe et interne. Une arrivée sur les chapeaux de roues, quelques mois après sa prise de poste, la marque fait polémique. En cause, la campagne “merci syndic” aux messages de type : “Merci syndic pour la musique d’attente, maintenant je connais Vivaldi par coeur”. Les équipes marketing de Matera voulaient marquer les esprits des consommateur·ices. C’est chose faite. Mais, revers de la médaille, l’entreprise s’attire les foudres des syndicats qui les attaquent en justice. Les chefs d’accusation : actes de concurrence déloyale sous forme de dénigrement et exercice illégal de la profession de syndic. En mars 2020 le verdict tombe. Si les accusations pour exercice illégal sont abandonnées, Matera est condamnée pour dénigrement. Une décision contre laquelle les équipes ont fait appel. Affaire à suivre… En dépit des problèmes judiciaires, cette opération publicitaire fait connaître la marque, génère des visites sur le site, ainsi que de nouveaux clients.

Partie 2 - Comment subsister en période de crise ?

La crise de la tech n'épargne pas Matera : sa levée de fonds est annulée. L’équipe financière doit revoir complètement la stratégie budgétaire. Conséquence : le budget alloué à Amandine et son équipe passe de 2 millions € au premier semestre à 30 000€ au second. Fini les campagnes TV et le paid media. Amandine se tourne alors vers des leviers moins coûteux : les relations presse, art dans lequel Matera est passé maître et les réseaux sociaux en 100% organique.

Amandine et son équipe teste, encore et encore. Se lance sur TikTok, qui n’est pourtant pas sa cible première. Ils y diffusent des vidéos de vulgarisation et, décident au final, des les réutiliser là où ils ont le plus d’engagement : LinkedIn. Surprise : ce nouveau format plaît sur le réseau des pros et génère de nombreuses interactions.

Toutefois, au niveau macro, l’ambiance reste morose. La jeune start-up ayant dû se séparer d’un bon nombre d’employé·es, les inquiétudes et interrogations sont nombreuses. Il faut prendre la parole, ce que le fondateur fait, avec beaucoup de transparence et de manière très factuelle. Une étape indispensable pour tenter de rassurer les équipes.

Partie 3 - Comment communiquer en interne sur les résultats ? 

Pour pouvoir mesurer les retombées de leur nouvelle stratégie, Amandine et son équipe ont mis en place un système de dashboard qui mesure les impressions social media et relations presse, avec en l'occurrence des résultats plus qu’encourageants. Des retours hebdomadaires et mensuels sont réalisés, afin de montrer l’évolution des nouveaux abonné·es sur les différents réseaux sociaux, les retombées ainsi que les impressions. De son côté, Amandine a même inventé un système de points lui permettant de noter la qualité des retombées ! Mais, cela ne suffit pas. Pour marquer les esprits des fondateurs, il est important de mettre en avant la valeur générée en achats médias. 

Enfin, tous les lundis et jeudis, des temps de parole interne sont organisés. L’occasion d’évoquer et d'approfondir des sujets et des actions mises en place par les différentes équipes. Amandine encourage très fortement ses collaborateur·ices à y prendre part pour faire rayonner en interne et finir de convaincre de l’importance de sa stratégie la société. 

Avec ses 12 millions de visiteurs et ses 1,5 milliard de pages vues chaque mois, L’Équipe est un acteur incontournable et historique de la presse française. Pourtant, le média a su se réinventer et se saisir des grands enjeux du digital. Au point de décrocher, en 2022, le prix de la meilleure plateforme digitale d’un média. Une aventure de longue haleine, savamment pensée, qu’Emmanuel raconte et décortique en détail. 

Partie 1 - Comment se transformer jusqu’à gagner le prix de la meilleure plateforme digitale média ? 

C’est le 7 janvier 2008 qu’Emmanuel rejoint L’Équipe. Tout de suite, il remarque que les équipes marketing et technologiques ne travaillent pas ensemble. En cause : le manque de structure et la culture de l’entreprise, encore très attachée au papier. Le site, sorti dans les années 2000, en est la preuve. L’enjeu est majeur : il faut rattraper le retard digital.

Pour cela, il faut du temps et des arguments. Le principal : la mise en place d’un modèle hybride pour les contenus numériques. Les consommateur·ices peuvent, au choix, souscrire à un abonnement de 10€/mois et avoir accès à l’intégralité des contenus ou rester sur un modèle gratuit, auquel cas, ils n’ont accès qu’à un nombre limité d’articles et d’actualités. Ce fonctionnement rassure les équipes print, habituées à vendre leur journal et récalcitrantes au modèle “100% gratuit et 100% dépendant de la publicité”. Avantage supplémentaire : ce fonctionnement permet de compenser la baisse des ventes papier. D’autant que l’achat se fait au numéro et non via un abonnement. L’objectif visé : 450 000 abonné·es en 2025.

Partie 2 - La personnalisation au coeur de la stratégie d’abonnement 

Recruter de nouveaux abonné·es est un défi. Pour le relever, le média s’inspire du papier. Le format print ne pouvant pas traiter l’actualité chaude, ce sont les contenus longs (enquêtes, grandes histoires) qui sont mis en avant. Il faut donc les dupliquer. Or, car ils demandent un travail journalistique plus important et qu’ils sont propres à L’Équipe (contrairement aux brèves d’infos), ils doivent être créateurs de valeur. Pour accéder, il faudra donc souscrire à un abonnement. L'Équipe Explore voit le jour. Néanmoins, cette seule stratégie ne peut suffire. Alors, entre le payant et le gratuit, L’Équipe développe le “log”. Le but : pousser les individus à créer un espace personnel pour récolter de la donnée et ainsi mieux connaître son audience. 

Il s’agit désormais de trouver les bons contenus qui nécessitent d’être logé. La réponse sera toute trouvée dans le streaming. L’Équipe live se dote donc de plus en plus de contenus vidéos. Une stratégie doublement payante : une étude réalisée a permis de démontrer qu’un·e lecteur·ice ayant un compte a 10 fois plus de chances de s’abonner !

Partie 3 - L’épineux sujet de la dette technique 

Le sujet de la dette technique, du fait de sa complexité sûrement, est souvent négligé. Pourtant, pour Emmanuel, il doit être au devant de la scène ! L’enjeu : éviter de voir la plateforme devenir obsolète. Concrètement, nous avons tendance à penser qu’une fois un site / une plateforme en ligne, le travail s’arrête là. C’est pourtant seulement le début. Il faut continuer à investir pour le faire évoluer avec les bonnes pratiques du moment, les nouvelles fonctionnalités, les nouvelles stratégies. Un coût, certes, mais qui au long-terme, se révèle plus avantageux que de devoir repartir de zéro quelques années plus tard !

Pour éviter ce gouffre financier, Emmanuel dédie 20% de son budget à la mise à jour et à l’amélioration de la plateforme. Un pourcentage important, négocié en mettant en avant trois éléments : 

1. un business model
2. des comparaisons avec d’autres titres de presse
3. l'élément décisif : le coût humain exponentiel que cela représenterait de simplement “rafistoler” le site de temps en temps. 

Si vous êtes un·e habitué·e de notre podcast, vous reconnaîtrez sûrement la voix de Carole Martin-Rogès. Sinon, vous êtes passé·e à côté de l’épisode le plus écouté de notre podcast (le #23) !

PARTIE 1 - Rebondir, pour mieux repartir !

Depuis le premier épisode, de l’eau a coulé sous les ponts. Aujourd’hui, nous recroisons le chemin de Carole pour parler de sa rupture professionnelle. Le terme politiquement correct pour parler d’un sujet encore massivement tabou : le burn-out.

“Il faisait déjà beau, j’étais à Paris sur le trottoir. En face de moi, le numéro 26 de la rue la Condamine, c’est à ce moment-là que tout m’a semblé s’écrouler”. Le jour de cette prise de conscience, les choses se sont alignées, et tout a pris son sens. Il était plus que temps pour Carole de réagir et de mettre certaines choses en place. On sait qu’il est difficile de garder le fil dans une génération animée par le culte de la performance. Et pourtant, ce qui domine chez Carole, c’est sa capacité à rebondir. Loin d’être un échec, elle a décidé de faire de son burn-out une force.. Une occasion de se réinterroger, pour prendre du recul. Chose qu’elle n’avait pas avant, le succès ayant la particularité d’être anesthésiant. Cette période de réflexion lui aura permis de prendre du recul sur ses ambitions et de définir ses objectifs.

Entre-temps s’offre à elle l’opportunité de prendre le poste de directrice de marque internationale chez Galderma, à Zurich. Le timing étant ce qu’il est, Carole se rend vite compte que ce n’était pas le bon choix.

Comme le destin fait bien les choses, une nouvelle chance se présente à Carole. Celle de rejoindre My Little Paris. Sa mission ? Poursuivre ce qui a été construit par les fondatrices de la marque : transmettre des valeurs fortes et informer les consommateur·ices sur les nouvelles marques, tendances et sujets qui réinterrogent l’industrie de la cosmétique.

PARTIE 2 - 90 jours pour atteindre ses objectifs

Nous parlons organisation, mais qu’en est-il des équipes ? Si travailler avec des collaborateur·ices plus jeunes est un véritable atout, le challenge consiste à faire preuve d’agilité pour manager au mieux une équipe qui déborde d’énergie. Et, sans doute, une génération qui n’a pas encore été formée à un modèle rigide et organisé.

PARTIE 3 - Qu’en est-il de l’influence marketing ?

TikTok explose. C’est un fait. Résultat : notre manière de faire du marketing et, plus spécifiquement, de l’influence, change. Entre augmentation de l’engagement du public et expertise des leaders d’opinion, quatre points à retenir ; 

• L’expertise : pour les marques, cela se traduit par une sélection plus poussée des profils influenceurs. On cherche des personnes avec un attrait pour le produit et avec une connaissance plus ample. On gagne en authenticité et en proximité avec le public. 
• La data : un levier qui donne la possibilité aux marques d’évaluer la performance d’un profil influenceur en fonction de certaines données (position géographique, audience, qualification, reach…). De même, pour les influenceur·ses, c'est l’occasion d’avoir un pouvoir de sélection sur les marques. 
• La responsabilité sociale liée à l’influence à deux niveaux. D’abord, s’assurer que nous partageons les mêmes engagements (causes, valeurs), avec le profil sélectionné. Ensuite, il s’agit de ne pas nier l’importance du travail fourni par les influenceur·ses. 
• L’influence de l’intérieur ou employee advocacy. Un mot marketing, pour dire que les salarié·es sont aussi considéré·es comme les ambassadeurs clefs de l’entreprise. Il faut mesurer “le feu des collaborateur·ices” pour les projets qu’ils portent au quotidien. 

C’est justement les dessous de cette stratégie impressionnante et sa transformation au fil du temps que Quentin dévoile, sans faux-semblants, dans ce nouvel épisode de Flashback, le premier en compagnie de notre collègue Jeanne Zawadzki. Au programme : expérience client, storytelling, shift produit à expérience, place du mix média, licencient et communauté.

PARTIE 1 - NON à la publicité intrusive, OUI à l’expérience client !

En 2019, les Mini Mondes est une DNVB (Digital Native Vertical Brand) comme tant d’autres… ou presque. Au bout de deux ans, le ROI commence à baisser.

En cause : son modèle marketing qui repose exclusivement sur les plateformes publicitaires, en particulier celles du groupe Meta. Or, sur ces plateformes, la règle est la même : une croissance forte les premiers temps, qui stagne dans un second temps… à moins d’y dépenser des sommes folles. Un premier frein pour Quentin. Auquel s’ajoute le rebranding du groupe Facebook en Meta et le shift vers le métavers. Une nouvelle stratégie en laquelle le cofondateur ne croit pas. Ni pour sa marque, ni pour lui.

Alors, on se met en ordre de bataille. Le budget dédié aux plateformes publicitaires représente 80 à 90% du total ? On abaisse ce chiffre à 50. L’enjeu : pouvoir consacrer les 50% restants à des actions marketing plus poussées. Trois exemples concrets :

• L’opération “clé du vent”, qui permet à une famille de la communauté de gagner un voyage en van. 
• Basculer d’un site e-commerce à une destination web. Au revoir les pratiques commerciales excessives. Bonjour, le contenu utile pour occuper les enfants.
• Le lancement d’une newsletter hebdomadaire. Son seul et unique but : proposer du contenu inspirant et éducatif aux parents. Que ce soit des bons plans ou des activités, pour les plus jeunes. Ce qui compte, c’est l’expérience client ! 

Une transformation qui implique des changements de mentalité. Sur le court-terme, les évolutions du modèle impliquent une baisse de la rentabilité… mais pour mieux parier sur l’avenir : inclure l’expérience client à sa stratégie marketing demande de la patience !

PARTIE 2 - Vendre sa licence de marque, le business model du futur

Comment aller encore plus loin ? Pour Les Mini Mondes, la solution passe par le licensing. Suivant l’exemple de grandes marques du monde des enfants, l’entreprise vend son image, ses personnages et son univers à d’autres pour des partenariats exclusifs. Des partenaires choisis avec attention et un but clair : inspirer les enfants et les sensibiliser aux enjeux du monde. Quelques exemples :

• Petit Bateau pour la création d’un carnet de sensibilisation aux problématiques de l’eau. 
• Aigle, cette fois-ci pour discuter seconde main. 
• Vinci pour enseigner les bases du code de la route à nos chères têtes blondes.  
  

PARTIE 3 - Les champions de Linkedin grâce à… la stratégie de la débrouille

Pour autant, n’allez pas croire que Les Mini Mondes se sont coupés de tous les réseaux sociaux. Ceux-ci constituent, encore aujourd’hui, une part non négligeable du budget marketing de la marque. Par contre, ce n’est ni Instagram, ni Facebook, ni même YouTube qui occupent la principale plateforme de l’entreprise, mais bien… LinkedIn ! Une surprise générale pour les équipes qui n'imaginaient pas l’ampleur que le réseau professionnel deviendrait un tel levier. Particulièrement au vu de la stratégie qui y était déployée au commencement : la stratégie de la débrouille. Une caméra + une équipe + un sujet = des vidéos face caméra sans fioritures, qui présentent simplement et efficacement les nouveautés et les actualités de la famille Duchemin. La recette est trouvée. Le contenu plaît et la communauté se fédère… Un bel exemple de comment le contenu permet de regrouper, de créer mais aussi d’animer une communauté !  

Dans cet épisode, le premier en compagnie de Julien Ferrand, nous donnons le micro à Romain Lacroix, Président de Maped.

Le ciseau, la règle incassable, les crayons… Maped c’est l’entreprise que l’on a forcément consommée au moins une fois mais que l’on connaît mal. Très mal. Séance de rattrapage avec Romain, qui, depuis 2018, a repris les rênes de l’entreprise avec Antoine, son frère. Leur but : faire rayonner la bienveillance et la reconnaissance au sein de l’entreprise. Et dans cet épisode, préparez-vous à voir la transition écologique sous toutes ses coutures !

Allez Flashback, avec Romain Lacroix, c’est parti !

PARTIE 1 -“80 000 tonnes par an : le bilan carbone qui fait réfléchir

C’est en recevant les résultats du bilan carbone de l’entreprise que Romain a une prise de conscience : 80 000 tonnes de C02, c’est beaucoup. C’est beaucoup trop. Même pour une entreprise présente dans 129 pays.

“Il n’y a plus qu’une solution, c’est d’être culpabilisant” devient le nouveau motto du président de Maped. Pour lui, si on ne passe pas par cette case du “shaming”, les entreprises ne seront jamais assez à bouger. Sauf que, pour réussir à redresser la barre du climat, on a besoin de tout le monde. Ce qui doit importer ce n’est plus soi-même, mais bien la collectivité.

PARTIE 2 : Éviter à tout prix l’illusion de la neutralité carbone

Pour savoir où tu vas, il faut savoir d’où tu viens. Bonne nouvelle, ce bilan carbone provoque un véritable effet colibri pour l’ensemble de l’entreprise. 

Qu’on se le dise, il ne s’agit pas de greenwashing. Car planter des arbres, ça tout le monde peut le faire. S’acheter une conscience, c’est facile. Et si on continue à se féliciter de le faire, on continue à aller droit dans le mur. 

Il ne s’agit pas non plus de se “contenter” de compenser ses émissions carbones. Pour Romain, l’objectif doit être ambitieux : avoir diminué d’ici 4 ans les émissions carbones du groupe de 30%.

Un objectif atteignable à la seule condition de changer réellement l’organisation et les modes de production de l’entreprise. Un sacré défi donc auquel Romain s’attelle avec pas mal de zèle. 

PARTIE 3 : Transition écologique vs. réalité économique

Quand on parle écologie, on nous répond souvent économie. Logique, particulièrement dans ce climat d’inflation et de baisse du pouvoir d’achat. Dans cette partie, on a justement voulu savoir comment Romain envisageait - ou non - de réconcilier les deux.  

Pour lui, le rôle d’une entreprise doit, au moins à court et moyen terme, rester de faire du profit. Par contre, on peut se questionner sur le coût humain et environnemental de ce profit et décider d’être peut-être moins profitable sur le plan financier mais plus sur le domaine social. C’est d’ailleurs là tout le principe du label B-Corp. Et il faudrait aller encore plus loin ! C’est à l’autorité publique de valoriser les groupes qui mènent des actions en accord avec les critères ESG.  

PARTIE 4 : « Je peux prendre des coups, et puis, derrière, mettre un peu de glace. »

C’est l’un des points les plus surprenants de cet échange avec Romain : l’organisation de Maped. Car, s’il est aujourd’hui président, demain, il laissera la place à son frère Antoine et deviendra DG. Puis dans trois ans, les rôles s’échangeront de nouveau et ainsi de suite. L’intérêt d’un tel mode de fonctionnement ? Éviter de s’éloigner trop de l’intérêt commun puisque, pour les frères Lacroix : “le pouvoir corrompt à moyen ou long terme”. Au-delà de ce point, ce roulement permet également de faciliter et d’améliorer la prise de décision puisque les deux frères les prennent en prenant en compte son futur prochain rôle et l’impact que ces décisions auront sur le prochain “mandat” de l’autre. Cerise sur le gâteau : cela permet également de relâcher la pression et de revenir requinquer !  

Nous parlons également :

• La ligne directrice de Maped : “Redonner le pouvoir aux enfants de changer le monde avec leurs mains”.
• La complexité de cibler deux populations différentes : les utilisateurs finaux, les enfants et les parents, qui détiennent les cordons de la bourse.  
• La stratégie marketing du groupe, basée sur l’observation et la diversification. 
• De la stratégie de contenu du groupe avec Mapiwee
• Et bien d’autres encore….

Cette voix, c’est celle de Jean-Michel, le ying du yang de Quentin. L’autre face d’une même pièce. La moitié du duo Flashback. Et il y a une raison très simple à cela : Jean-Michel est parti voguer vers de nouveaux horizons, laissant Quentin en capitaine du navire podcast.

Mais, on n’allait pas le laisser partir comme ça ! Il revient donc pour un épisode exceptionnel où il passe de l’autre côté du micro, dans le rôle de l’interviewé.

Au programme : 

• Les origines et les dessous de Flashback 
• Les intervenants qui l’ont le plus marqué 
• Ses trucs et astuces pour un bon podcast 
• Ses conseils pour gérer vie pro et vie perso 
• Un peu d’émotions (bah oui quand même).

Jean-Michel, de l’autre côté du micro, pour la toute première et toute dernière fois, c’est parti !

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Dans cet épisode, nous donnons la parole à deux personnes : Sylvie Dessalles, Directrice de la stratégie clients & digitale chez Bayard, et Catherine Veillet-Michelet, Directrice de l’Expérience client et Innovation chez Bayard également.

Créé en 1873 par une congrégation religieuse catholique, Bayard est une véritable institution dans le monde de la presse : La Croix, J’aime Lire, Astrapi, Pomme d’Api, etc. C’est donc avec grand plaisir que nous avons donné la parole à Sylvie et Catherine pour en savoir davantage sur la stratégie marketing et le service client de Bayard.

Dans cet épisode, vous allez (peut-être) découvrir le fonctionnement d’une stratégie marketing de chaînage, les grands sujets de transformation en cours chez Bayard et surtout les clés de réussite pour externaliser son service client !

Allez, Flashback, avec Sylvie Dessalles et Catherine Veillet-Michelet, c’est parti ! 

Partie 1 - Plongez dans la stratégie Marketing de Bayard Presse

Sylvie nous fait part de son 1er jour chez Bayard dont elle se souvient très bien : 2h30 pour choisir sa tenue, découverte de l’institution de la rue Bayard, un véritable choc de culture ! Elle nous explique ensuite le poste qu’elle occupe actuellement : directrice de la stratégie client et du digital pour Bayard Jeunesse et Milan.

Pour finir de se présenter, Sylvie nous dévoile ses titres coup de cœur chez Bayard et Milan : les titres de découvertes/documentaires comme Youpi, Images Doc ou encore WAKOU et WAPITI.

Sur le papier, l’enjeu de Bayard est simple : faire en sorte que les enfants restent abonnés le plus longtemps possible. Mais en pratique, c’est plus compliqué. 

“Les faire chaîner d’un titre à un autre, le plus facilement possible et en lien avec sa tranche d’âge et ses besoins de lecture et de découvertes. L’accompagner dans sa découverte du monde et de la vie.”

Pour mettre en place cette stratégie de chaînage, elle nous donne leurs 2 grands piliers.  1. Une stratégie d’acquisition classique. Aller chercher les payeurs c’est-à-dire les parents, grand-parents, oncles, tantes, parrains, marraines… Être très large dans l’acquisition de nouveaux abonnés. 2. Et une stratégie très précise de fidélisation. 

Elle répond à une de nos interrogations : est-ce qu’il est plus difficile de fidéliser aujourd’hui par rapport à il y a une dizaine d’années ? Et sans aucune hésitation, elle acquiesce et nous explique pourquoi. 

“Nos concurrents, ce ne sont pas forcément les autres marques de presse pour les enfants. En revanche, notre principal concurrent actuellement ce sont les vidéos YouTube.”

Dans cette stratégie de chaînage, il y a des âges où les risques de déperdition sont plus importants : l’entrée en maternelle, au CP et en 6ème. Des changements qui font peur aux parents donc Bayard doit se positionner pour rassurer et accompagner les enfants dans ces moments-là. 

Étonnamment, Sylvie nous apprend que chez Bayard ils s’inspirent de marques aux secteurs (très) différents : Le Slip Français, Petit Bateau, et d’autres. 

Partie 2 - L’omnicanalité version Bayard : comment allier papier et numérique ?

Entre papier et numérique, tout n’est pas simple ! Chez Bayard, leur stratégie est d’utiliser le numérique pour être le prolongement de tout ce qu’ils font sur le papier, comme par exemple avec leur application Bayam créée en 2007. Elle détaille justement cette stratégie au micro de Flashback.

“Notre stratégie : ne pas agir l’un contre l’autre.”

Sylvie nous apprend également que plus récemment, Bayard vient de prendre une participation majoritaire chez Edoki, une application éducative internationale.

“Mais ça ne veut pas dire qu’on passe tout en numérique dans 2 ans.”

Partie 3 - Transformer la relation client dans une institution de presque 150 ans

Le 1er jour de Catherine chez Bayard, c’était il y a 30 ans. Dans un lieu historique qu’elle nous détaille avec précision. Tout au fond du 6ème étage. Au service logistique abonnement, un service complètement nouveau où commençait l’externalisation des activités de Bayard.

Son métier chez Bayard : surtout du management et de la communication. S’occuper de tous les retours des clients et de la gestion de tous les services client que ce soit par mail ou par téléphone. 

“Une de mes grandes batailles, c’est d’essayer de diminuer le nombre d’abonnements manuscrits.”

Nous échangeons avec Catherine sur les sujets de transformation en cours chez Bayard. Il y en a plusieurs et sans grande surprise, des transformations qui se sont accélérées avec les confinements. Elle nous parle également de leur prochain projet : diminuer drastiquement le papier pour les demandes de ré-abonnement et pour les factures. 

Nous profitons de ce sujet plus technique pour lui demander les chiffres clés du service client de Bayard. Presque 1 million de contacts au service client : 73% par téléphone, 27% par mail. 

Partie 4 - Externaliser le service client : quels conseils ?

Depuis plusieurs années, la relation client a changé. Et justement chez Bayard, pour suivre ces évolutions, une FAQ dynamique fut développée sur leurs boutiques. L’enjeu ? Expliquer au service client que ce n’était pas en concurrence avec leur travail mais complémentaire. Elle nous explique. 

“Dégager plus de temps aux conseillers pour mieux répondre aux clients.”

Bayard externalise son service client à une entreprise qui fait partie du Groupe Iteractii (eh oui !). Catherine nous donne ses précieux conseils pour maintenir une bonne relation entre ces deux structures. 

“Il faut jouer carte sur table !”

Pour elle, aucun doute ! Pour qu’un service client externalisé soit assez réactif, il faut partager les éléments de langage et ça immédiatement, le plus vite possible. 

0,5% des messages adressés au service client se font via les réseaux sociaux. Cependant, très peu de demandes de développement de la part des clients. 

“Pour l’instant, on regarde, on sait ce qui se fait mais on ne se précipite pas.”

Et nous terminons cet échange en posant nos questions habituelles à Catherine qui livre un message ô combien important. Merci à Sylvie et Catherine pour cet échange humain très riche !

Dans cet épisode, nous donnons la parole à Anaïs Harmant, Head of Brand Communications & Médias chez ManoMano. Élue Directrice Marketing de l’année 2021, vous allez découvrir une personne très précise avec qui nous avons évoqué des sujets en détails, tout en prenant du recul.

Avec Anaïs, on revient notamment sur la mise en place et les retombées des campagnes d’affichages, de télé ou de radio chez ManoMano. On développe aussi un des sujets du moment : recruter la bonne personne.

Allez Flashback, avec Anaïs Harmant, c’est parti !

Partie 1 - Choisir entre projets business et projets marque, la méthode d’Anaïs

En arrivant chez ManoMano, Anaïs rencontre le Directeur de la Data qui remet en question tous ses acquis marketing et sa façon de penser, ce qui la pousse à revoir sa manière de penser et sa façon d’engager au-delà de son équipe. 

Aujourd’hui à la tête de l’équipe de Brand Marketing, Communication & Médias chez ManoMano, elle explique que l’on ne s’approprie pas un sujet mais plutôt on montre que l’on arrive à avoir des résultats sur un sujet.

En ce qui concerne leurs concurrents, ils en ont 2 principaux : des géants, présents dans plusieurs pays, qui ont un magasin et les pure players digitaux qui sont des généralistes. ManoMano se situe entre les deux, c’est le seul spécialiste digital.

Dans un monde de start-ups et de scale-ups, il est important d’avoir de la patience et de la persévérance sur certains sujets car si c’est très bien exécuté, à un moment donné, il y aura toujours du résultat. Il faut toujours penser à la notion de 80/20. Il y a les 20% qui sont des projets, où l’on pense que ça peut donner des résultats et les 80% restants ce sont les objectifs business, là où on est attendu.

Partie 2 - Radio, TV, digital... les recettes de ManoMano pour accroître la notoriété de marque 

À son arrivée chez ManoMano, c’était une année de changement et le budget n’était pas assez important pour faire de la télé. Ils ont donc décidé de faire de la radio et de la prendre à contrepied. Au lieu de faire la promo, ils ont fait du branding. Et ça leur a réussi car ils ont fait un bond de 9% de notoriété sur les 3 mois où ils ont été présents.

Après avoir exposé les retombées des campagnes d’affichage, de radio et de télé, Anaïs dévoile les spécificités de ManoMano sur la partie digitale. Selon elle : “On se diversifie, mais on ne se disperse pas.”

Sa plus grande fierté : la campagne sortie le 13 mars 2020 (à l’annonce du confinement) qui est un vrai insight client car les noms des outils sont remplacés par “le machin”, “le truc”.

Partie 3 - 3 conseils pour recruter dans la guerre des talents

Aujourd’hui, le monde des start-ups est “à la mode” donc tout le monde se dispute les bons profils. Un conseil d’Anaïs : soigner sa culture. C’est-à-dire montrer aux profils les avantages à intégrer la structure, mais aussi les représenter aux talents qui sont déjà dans l’entreprise pour les fidéliser. Le but est d’avoir une culture respectueuse, sur la base de “l'empowerment” et de leur montrer qu’ils ont de l’impact en faisant partie d’un projet collectif.

L’important est de montrer que l’entreprise a une vision mais qu’elle fait confiance aux équipes pour y parvenir. Par exemple, en laissant libre choix d’être en télétravail ou non.

Pour finir, si Anaïs devait se battre pour un sujet, ça serait définitivement l’égalité Homme-Femme en entreprise qui est un long combat.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Dans cet épisode, nous donnons la parole à Amélie Oudéa-Castéra, Directrice Générale de la Fédération Française de Tennis. 

Depuis le début de sa vie professionnelle, Amélie a toujours eu tendance à clôturer des chapitres, tourner des pages de façon significative. Elle a continuellement envie d’aller voir l’expérience d’après. Donc on vous propose un retour sur les enseignements qu’elle tire de ses différentes expériences passées.

Amélie revient sur la stratégie de la FFT et sur les enjeux de l’alliance expérience client et digital dans le tennis.

Allez Flashback, avec Amélie Oudéa-Castéra, c’est parti !

Partie 1 - Devenir DG de la Fédération française de Tennis

À son arrivée à la FFT, Amélie a eu le sentiment de retrouver sa première famille avec qui elle a grandi lors de sa carrière de joueuse de tennis professionnelle. Ici, tout l’intéresse que ce soit le market’, la comm’, la vie dans les clubs ou même le rééquilibrage financier de la FFT.

Amélie fonctionne par chapitres, par tranches de vie. En étant passée par la case tennis de haut niveau, puis par les études, par le secteur public et enfin par le secteur privé, ici son poste à la FFT. Son 5ème chapitre de vie qui combine toutes les précédentes.

Ses choix de carrière aux antipodes, Amélie ne les a jamais regrettés. Elle mûrit ses choix, et une fois prête, s’y dédie corps et âme pour capter tout ce que cette nouvelle expérience peut lui offrir.

Partie 2 - Réinventer les modèles économiques dans le tennis

Ses expériences passées lui ont enseigné le goût des transformations, le “sens client”, ce qui lui a permis de remettre le “sens client” au centre du projet des clubs. Puis cette connaissance du digital qui lui permet aujourd’hui de faire monter en puissance l’appli Ten’Up et d’accompagner les clubs pour qu’ils aient une vitrine digitale bien organisée.

Amélie nous confie que le plus difficile aujourd’hui, c’est de réinventer des modèles économiques. A la FFT, il y a deux grands événements dans l’année : Roland Garros et Rolex Paris Master. Mais l’objectif est d'établir une stratégie de “stade à l’année” pour que le stade soit rentable. Pour cela, la FFT s’ouvre à d’autres sports ou à différents événements comme la Fête de la musique ou le Z Event. 

Et justement dans cette stratégie, repenser l’expérience partenaires mais aussi celle du grand public est indispensable. Amélie nous explique pourquoi.

Une chose à retenir : peu importe la qualité de l’organisation, on est forcément tributaire de la magie du spectacle qui se passe sur le terrain. 

Sur le volet événementiel, la mesure de la performance de l’expérience client se fait via la billetterie, l’audience et le taux d'engagement des posts sur les réseaux sociaux. Des éléments qui sont de réels leviers stratégiques pour mesurer l’image des événements. La difficulté ? Au niveau des droits médias, si plusieurs événements sportifs se déroulent au même moment.

Ce qui l’inspire : les autres Grands Chelems que sont Wimbledon, l’US Open et l’Open d’Australie.

Partie 3 - Les conseils de Amélie Oudéa-Castéra

Et nous terminons ces échanges en posant nos questions habituelles à Amélie qui nous décrit qu’elle se lève le matin pour atteindre ses objectifs mais aussi prendre du plaisir dans l’action avec les autres. 

Si elle devait se battre pour un sujet, ce serait : la capacité pour la jeunesse de croire en ses rêves et de les réaliser.

Aussi, elle nous dévoile l’une de ses joueuses préférées : Steffi Graf (NB : si on lui organise un petit-déjeuner avec elle, elle n’en dormira pas de la nuit).

Elle nous partage aussi les deux musiques qui vivent avec elles : Dancing In The Dark de Bruce Springsteen pour avoir un coup de boost et Les Suites pour violoncelle de Bach pour retrouver du calme.

Cette fois, on vous propose un épisode un peu spécial ! C'est un live que nous avons
réalisé avec Vianney Vaute, le cofondateur de Back Market, lors des Audio Days. Un évènement 100% audio que nous avons organisé du 25 janvier au 4 mars 2022 et que vous pouvez retrouver sur audio-days.com.  

Au micro : Quentin et Vianney pour vous dévoiler les recettes du tone of voice si
captivant de Back Market !   

Si Back Market a réussi à faire la différence sur le marché de l'électronique reconditionné, c'est notamment grâce au style de ses communications et son tone of voice particulier, ou plutôt son ton de voix, en bon Français. D’ailleurs, chez Intuiti, dès que nous demandons à aux clients que nous accompagnons sur ces sujets d’identité et de branding “Quel est le ton qui vous a le plus marqué dernièrement ?”, dans 80% des cas, on nous répond Back Market. Alors, quelles en sont les recettes ? Réponse en 30 minutes.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

C’est le premier épisode où nous donnons le micro à un auditeur de Flashback. Après avoir écouté quelques épisodes de notre podcast cet été, c’est tout naturellement que Anthony Lathière a pensé à Intuiti pour répondre à la problématique de parcours client de la Compagnie des Alpes.  

La Compagnie des Alpes est un leader dans l’industrie des loisirs. C’est 11 domaines skiables, 13 parcs de loisirs et plus de 5 000 collaborateurs. Un groupe qui connaît une forte expansion.  

Dans cet épisode, Anthony Lathière, Marketing & Digital Manager, explique leur stratégie pour fidéliser leurs clients et surtout leurs nouveaux clients. Il revient également sur l’importance de transformer l’expérience client et sur la notion d’enchantement. Un épisode que nous avons adoré enregistrer (merci Anthony !). Un épisode 100% naturel, 100% montagne, 100% sincère. 

Partie 1 - Comment réussir le lancement d’une nouvelle activité dans une entreprise ? 

• Une présentation devant 200 managers dans un amphithéâtre au Futuroscope, voilà à quoi ressemblait la première semaine de Anthony à la Compagnie des Alpes. Une expérience surprenante et marquante.
• Groupe méconnu du grand public mais pourtant leader européen des loisirs, il nous présente la Compagnie des Alpes.
• Il détaille son métier, le tour operating, un métier d’entrepreneur au sein d’un grand groupe, et ses missions. 
• Comment structurer un projet qui repose sur une offre à la fois nouvelle et très élargie ? En commençant par la base : l’hébergement. 
• Accélérer en passant par de l’acquisition externe, le modèle le plus simple pour franchir les étapes le plus rapidement possible.
  

Partie 2 - Cas concret : remettre le client au coeur d’un projet 

• L’évolution de son métier depuis son arrivée à la Compagnie des Alpes, il y a 8 ans. 
• Il nous explique comment avoir une approche client complètement différente. 
• Pourquoi transformer l’expérience client ? Pour fidéliser, donner de l’accessibilité, simplifier. Et surtout pour maximiser les points de contact avec les nouveaux clients pour les enchanter un maximum. 
• Comment font-ils pour détecter tous les points de friction, les pain points ? Une méthode 100% digitale : 52 000 répondants sur 350 000 mails envoyés post-séjour et ce dès la première année. 
• Le défi ? Monitorer la satisfaction sur l’ensemble du parcours. 
• La clé de la réussite ? Prioriser les sujets de transformation pour travailler sur ce qui compte le plus.
• On revient avec Anthony sur le cas précis de la billetterie. Un programme de transformation purement business. 
• Qu’est-ce qui est le plus difficile aujourd’hui dans ces sujets de transformation ? Intégrer les métiers de l’UX, du design dans tous les processus de création.
  

Partie 3 - Comment gérer le stress quand on mène un projet ? 

• Anthony partage sa façon de gérer le stress lorsqu’il mène ces projets d’envergure.
• L’innovation sur l’expérience client offerte fait partie des nombreux sujets sur la table. L’enjeu est de redonner de l’accessibilité pour une meilleure attractivité.
• Il avoue avoir un coup de cœur pour la station Serre-Chevalier. 
• D'origine bretonne, ce fut la découverte d’un écosystème en arrivant à la Compagnie des Alpes.  
• Avec 1 jour de plus par semaine ? Continuer la préparation de l’ouverture des stations. “Il ne faudrait pas 1 journée de plus mais 2 !”
• Sur ces 3 dernières années, Grégory Guzzo, directeur de l’office de tourisme de Val Thorens, est sa rencontre marquante. “Un véritable gourou de l’expérience client.” 
• S’il y a bien un sujet sur lequel il pourrait se battre : l’apiculture. Une passion née d’une lecture : l’abeille et le philosophe de François Tavoillot et Pierre-Henri Tavoillot.
• La lecture qu’il recommande : la comédie (in)humaine de Julia de Funès et Nicolas Bouzou.

Certaines entreprises peinent à mettre en place leurs plans de transformation, alors que d’autres avancent avec une vision claire. O₂ incarne ces entreprises qui mettent le client au cœur, au cœur du marketing certes mais pas seulement…

C’est pour ça que nous avons donné le micro de Flashback à Nathalie Rocher, directrice marketing et développement commercial de O₂. O₂ est un acteur majeur en France pour les services à la personne : services à domicile, entretien de la maison, du jardin, garde d’enfants, aide aux personnes âgés. O₂, c’est également 400 agences sur l’hexagone et 14 000 salariés.

Arrivée il y a 2 ans et demi, Nathalie a mis toute son énergie pour transformer son équipe mais également l’entreprise dans sa globalité. Elle partage son expertise, ses conseils. Elle nous explique également comment convaincre son entreprise de devenir data-centric. Enfin, elle revient sur son parcours professionnel : comment adopter une nouvelle posture et développer son réseau lorsque l’on est dirigeant.

6 étapes pour transformer un service marketing

Comme à notre habitude, nous revenons sur le premier jour de Nathalie Rocher chez O₂. Pour elle, ce premier jour c’est lors du processus de recrutement. Une journée qu’elle a gardée en tête. Des rencontres chaleureuses. Elle se souvient surtout d’une discussion à bâtons rompus avec Constance Wiblé, directrice communication du groupe. 

Elle nous présente ensuite sa mission en tant que directrice marketing et développement commercial chez O₂ et la composition de son service. Son enjeu est de donner un cap sur le marketing de l’offre et également d’apporter une nouvelle vision autour du client et de l’intervenant. 

Elle nous confie les sujets en cours chez O₂ et comment son équipe travaille au quotidien avec les agences pour consacrer plus de temps à l’expérience client. 

“Les agences ont un besoin très pragmatique, c’est-à-dire avoir des solutions, des projets qui leur permettent de gagner en efficacité et ainsi pouvoir consacrer davantage de temps à leurs clients et à nos salariés intervenants. Il est nécessaire d’avoir avec les agences une approche gagnant-gagnant : bon pour la marque et bon pour leur organisation. “

Nathalie nous explique comment, dès son arrivée, elle a transformé la Direction marketing de O₂. Tout ça, bien sûr, ne s’est pas fait du jour au lendemain. Elle nous livre les différentes étapes de cette transformation.

1ère étape : réaliser un audit dès son arrivée et passer du temps sur le terrain, en agence. 

2ème étape : proposer une feuille de route qui alliait à la fois des actions sur le court terme, pour engager très rapidement tout le monde dans cette nouvelle dynamique, et des actions sur le plus long terme. 

3ème étape : organiser l’équipe marketing en développant de nouvelles activités et expertises. 

4ème étape : auto-financer sa feuille de route de nouveaux projets dès la première année pour engager la transformation rapidement. Elle a identifié tous les projets phares du marketing pouvant être optimisés, afin de libérer des budgets et d’aller auto-financer des nouveaux projets pour assurer une nouvelle croissance sur d’autres leviers. Et ainsi avoir une feuille de route dynamique. 

5ème étape : ne surtout pas freiner la machine des gros projets qui avaient été lancés avant son arrivée. Elle précise qu’il est important de ne pas freiner la dynamique déjà existante (garder l’engagement des équipes). Il est possible de faire des ajustements plus tard si nécessaire. 

6ème étape : s’attaquer aux sujets de transformation. Travailler avec l’équipe du CODIR pour apporter ces sujets sur la table et apporter un éclairage sur les objectifs. La principale difficulté est la transversalité : comment nos projets clients vont s’inscrire dans toutes les feuilles de route des directions ? C’est la clé de la réussite ! 

Certaines entreprises peinent à mettre en place leurs plans de transformation, alors que d’autres avancent avec une vision claire. O₂ incarne ces entreprises qui mettent le client au cœur, au cœur du marketing certes mais pas seulement…

C’est pour ça que nous avons donné le micro de Flashback à Nathalie Rocher, directrice marketing et développement commercial de O₂. O₂ est un acteur majeur en France pour les services à la personne : services à domicile, entretien de la maison, du jardin, garde d’enfants, aide aux personnes âgés. O₂, c’est également 400 agences sur l’hexagone et 14 000 salariés.

Arrivée il y a 2 ans et demi, Nathalie a mis toute son énergie pour transformer son équipe mais également l’entreprise dans sa globalité. Elle partage son expertise, ses conseils. Elle nous explique également comment convaincre son entreprise de devenir data-centric. Enfin, elle revient sur son parcours professionnel : comment adopter une nouvelle posture et développer son réseau lorsque l’on est dirigeant.

Convaincre l’entreprise de devenir data-centric

Dans cette deuxième partie, nous abordons avec Nathalie une partie plus technique centrée sur la data. Du fait de son modèle, O₂ dispose en effet de beaucoup de données. 

Lorsque Nathalie est arrivée chez O₂, elle s’est projetée très rapidement sur un projet data. Construire un projet sur le plus long terme avec la mise en place d’un RCU (référentiel client unique), d’un data mart marketing et dans la foulée de l’automatisation marketing. Le but ? Activer, exploiter la donnée facilement et avoir des actions de communication clients très simples à mettre en place. 

L’objectif final de ces projets est de convaincre et de prouver qu’avec cette data, son équipe est en capacité de générer du chiffre d’affaires supplémentaire. Un processus qui permet de faire comprendre l’enjeu de la donnée et de donner confiance sur un projet qui peut parfois faire peur. 

“On risque d’isoler le projet comme étant un projet marketing alors que c’est un vrai projet d’entreprise.” 

Elle nous livre ses quick-win pour rassurer l’entreprise sur la valeur ajoutée de la collecte de données. Des quick-win qui lui ont permis d’apporter de vrais éclairages sur les attentes de leurs clients et surtout de gérer les priorités des sujets. 

On lui demande de revenir sur le projet Web call back du nouveau site internet au micro de Flashback. Projet qui vient d’une écoute client. Les clients ont fait des propositions pour améliorer leur expérience. Quand O₂ a mis en œuvre ces nouveaux outils, leurs usages ont été très vite adoptés car ils rentraient dans le cadre d’un besoin exprimé par le client. 

Enfin, elle nous livre ce qui est le plus complexe pour elle dans un projet data et connaissance clients : “Convaincre toute l’entreprise de l’apport de la donnée et ne plus seulement faire de la data au niveau marketing. Transmettre une culture de la donnée et des outils pour une donnée de qualité tout au long des parcours clients. Pour ensuite partager tous ensemble des informations pertinentes et utiles à la connaissance client et à leur satisfaction. Ce n’est pas un sujet technique, c’est avant tout un sujet de processus, d’organisation, d’engagement .”

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Certaines entreprises peinent à mettre en place leurs plans de transformation, alors que d’autres avancent avec une vision claire. O₂ incarne ces entreprises qui mettent le client au cœur, au cœur du marketing certes mais pas seulement…

C’est pour ça que nous avons donné le micro de Flashback à Nathalie Rocher, directrice marketing et développement commercial de O₂. O₂ est un acteur majeur en France pour les services à la personne : services à domicile, entretien de la maison, du jardin, garde d’enfants, aide aux personnes âgés. O₂, c’est également 400 agences sur l’hexagone et 14 000 salariés.

Arrivée il y a 2 ans et demi, Nathalie a mis toute son énergie pour transformer son équipe mais également l’entreprise dans sa globalité. Elle partage son expertise, ses conseils. Elle nous explique également comment convaincre son entreprise de devenir data-centric. Enfin, elle revient sur son parcours professionnel : comment adopter une nouvelle posture et développer son réseau lorsque l’on est dirigeant.

Adopter une nouvelle posture et développer son réseau lorsque l’on est dirigeant

Nous commençons cette partie en demandant à Nathalie plus de détails sur la façon dont elle s’est retrouvée à la tête de la transformation marketing chez O₂. Elle nous explique que la légitimité d’un projet de transformation doit arriver par le client. Le client est présent à tous les niveaux de l’entreprise. Le marketing chez O₂ est porteur de ces projets clients transversaux et stratégiques. 

Anciennement à des postes de direction chez Beneteau, Manitou et Aliaxis, Nathalie nous dévoile ce que ces expériences, très complémentaires, lui ont appris sur le leadership. 

Selon elle, en BtoB, être loin du client demande des approches beaucoup plus fines. Elle a appris à concevoir des mécaniques plus innovantes pour mettre en place des tactiques pour pouvoir aller chercher cette connaissance client et son engagement. En BtoC, ces expériences lui ont appris à engager les équipes avec une data client beaucoup plus importante, plus complexe à activer de façon cohérente et efficace. 

Le deuxième apprentissage qu’elle en retire est celui de la gouvernance d’entreprise. 

Nous lui demandons si justement être une femme dirigeante dans des entreprises industrielles fut un sujet. Elle n’a pas eu ce sentiment. Elle avoue très honnêtement que les entreprises ne l’ont pas freiné mais que c’est elle même qui a été son propre frein : elle a modifié sa posture, travaillé sa confiance en elle, et s’est adaptée en ne travaillant pas juste sur sa performance. 

Elle nous donne un exemple avec la méthode du code PIN, autant utile pour les femmes que pour les hommes. « P comme performance, I comme image et N comme Network. Le I et le N sont aussi importants que le P ! Et le N et le I ne suffisent pas !"

Nous profitons que le sujet du réseau soit abordé pour lui demander ses conseils. Comment travaille-t-on son réseau dans un cadre professionnel ? En participant à des tables rondes, à des webinars, à des évènements. C’est également un process de formation continue qui permet de prendre du recul et de s’inspirer de l’expérience des autres. 

Sur ces 3 dernières années, ce n’est pas une rencontre marquante dont elle nous fait part mais d’une expérience marquante. Une formation dispensée par l’ESSEC où elle a rencontré des femmes extraordinaires, avec des parcours différents. Une formation très riche, où elles ont laissé tomber toutes les barrières pour avoir de vrais moments de partage. 

Elle conseille à son soi de 25 ans de travailler tout de suite sur son image, son réseau et pas seulement sur ses performances. Ne pas hésiter à se faire coacher et avoir recours à du mentoring. 

Nathalie nous conseille ce qu’elle a écouté récemment en voiture : les podcasts de Pauline Laigneau. Un ton léger, des épisodes très variés, des approches pragmatiques, des rencontres de personnes inspirantes. 

Certaines entreprises peinent à mettre en place leurs plans de transformation, alors que d’autres avancent avec une vision claire. O₂ incarne ces entreprises qui mettent le client au cœur, au cœur du marketing certes mais pas seulement… 

C’est pour ça que nous avons donné le micro de Flashback à Nathalie Rocher, directrice marketing et développement commercial de O₂. 

Arrivée il y a 2 ans et demi, Nathalie a mis toute son énergie pour transformer son équipe mais également l’entreprise dans sa globalité. Elle partage son expertise, ses conseils. Elle nous explique également comment convaincre son entreprise de devenir data-centric. Enfin, elle revient sur son parcours professionnel : comment adopter une nouvelle posture et développer son réseau lorsque l'on est dirigeant. 

Partie 1 - 6 étapes pour transformer un service marketing 

Comme à notre habitude, nous revenons sur le premier jour de Nathalie Rocher chez O₂. Pour elle, ce premier jour c’est lors du processus de recrutement. Une journée qu’elle a gardée en tête. Elle se souvient surtout d’une discussion à bâtons rompus avec Constance Wiblé, directrice communication du groupe.  

Elle nous présente ensuite sa mission en tant que directrice marketing et développement commercial chez O₂ et la composition de son service. 

Nathalie nous explique comment, dès son arrivée, elle a transformé la Direction marketing de O₂. Elle nous livre les différentes étapes de cette transformation. 

1ère étape : réaliser un audit dès son arrivée et passer du temps sur le terrain, en agence.  

2ème étape : proposer une feuille de route qui alliait à la fois des actions sur le court terme, pour engager très rapidement tout le monde dans cette nouvelle dynamique, et des actions sur le plus long terme.  

3ème étape : organiser l’équipe marketing en développant de nouvelles activités et expertises.  

4ème étape : auto-financer sa feuille de route de nouveaux projets dès la première année pour engager la transformation rapidement. 

5ème étape : ne surtout pas freiner la machine des gros projets qui avaient été lancés avant son arrivée. Elle précise qu’il est important de ne pas freiner la dynamique déjà existante (garder l'engagement des équipes). 

6ème étape : s'attaquer aux sujets de transformation. Travailler avec l’équipe du CODIR pour apporter ces sujets sur la table et apporter un éclairage sur les objectifs.

Partie 2 - Convaincre l’entreprise de devenir data-centric 

Dans cette deuxième partie, nous abordons avec Nathalie une partie plus technique centrée sur la data.  

Lorsque Nathalie est arrivée chez O₂, elle s’est projetée très rapidement sur un projet data. Le but ? Activer, exploiter la donnée facilement et avoir des actions de communication clients très simples à mettre en place.  

L’objectif final de ces projets est de convaincre et de prouver qu’avec cette data, son équipe est en capacité de générer du chiffre d’affaires supplémentaire. Un processus qui permet de faire comprendre l’enjeu de la donnée et de donner confiance sur un projet qui peut parfois faire peur.  

Enfin, elle nous livre ce qui est le plus complexe pour elle dans un projet data et connaissance clients.

Partie 3 - Adopter une nouvelle posture et développer son réseau lorsque l’on est dirigeant 

Nous commençons cette partie en demandant à Nathalie plus de détails sur la façon dont elle s’est retrouvée à la tête de la transformation marketing chez O₂. 

Anciennement à des postes de direction chez Beneteau, Manitou et Aliaxis, Nathalie nous dévoile ce que ces expériences, très complémentaires, lui ont appris sur le leadership.  

Nous lui demandons si justement être une femme dirigeante dans des entreprises industrielles fut un sujet. Elle avoue très honnêtement que les entreprises ne l’ont pas freiné mais que c’est elle même qui a été son propre frein.

Elle nous donne un exemple avec la méthode du code PIN, autant utile pour les femmes que pour les hommes. 

Vous allez découvrir, si vous ne la connaissez pas encore, la marque Tediber.  

Après plusieurs années à développer des marques dans de grands groupes comme Unilever ou Google, Aude du Colombier rencontre Julien Sylvain et se lance à ses côtés dans l’aventure Tediber. A ce moment-là, la startup, créée en novembre 2015, existait depuis 5 mois et la première levée de fonds était en cours. 

Leur ambition ? Révolutionner le marché du matelas en remettant le client au centre de toute l’expérience. Proposer un modèle de matelas unique, avec une livraison express et gratuite et 100 nuits d’essai, et un rapport qualité-prix imbattable. Aujourd’hui, Tediber est la 1ère marque française en ligne de produits essentiels pour le sommeil.  

Dans l'épisode en entier, Aude nous raconte l’histoire de Tediber, nous partage son expertise sur les différentes étapes de création d’une marque et dévoile comment structurer une équipe autour de l’expérience client. Nous parlons également avec elle de la stratégie d’acquisition : allier le meilleur du online et du offline. Enfin, nous abordons une partie plus axée sur le management et les valeurs. 

15 jours pour écrire la promesse de marque 

• Le marché du matelas connaît une sur-segmentation depuis plusieurs années. Un marché où l’on perd de vue le consommateur final. Tediber souhaite justement révolutionner ce marché en remettant le client au centre de l’expérience.
• Leur point de départ ? Développer un matelas ferme et accueillant à la fois qui convienne à 90% des personnes. Une trentaine de prototypes sont réalisés avant d’arriver au matelas Tediber.
• Dès le départ, ils ont la volonté d’être un acteur sur Internet. Un choix audacieux étant donné que la majorité des personnes achètent un matelas en magasin. 
• Aude nous donne les différentes étapes pour créer une marque : 

1. Quel rôle veut-on avoir sur le marché ?
2. Quel type de proposition de valeur ?
3. Quelles relations avec nos clients ?
4. Comment cette marque va raconter son histoire ?
5. Mettre en cohérence tous les éléments du business pour incarner la promesse de marque 

• Elle nous raconte comment ils ont choisi la signature de marque de Tediber : “L’incroyable est dans les détails.” 

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Vous allez découvrir, si vous ne la connaissez pas encore, la marque Tediber.  

Après plusieurs années à développer des marques dans de grands groupes comme Unilever ou Google, Aude du Colombier rencontre Julien Sylvain et se lance à ses côtés dans l’aventure Tediber. A ce moment-là, la startup, créée en novembre 2015, existait depuis 5 mois et la première levée de fonds était en cours. 

Leur ambition ? Révolutionner le marché du matelas en remettant le client au centre de toute l’expérience. Proposer un modèle de matelas unique, avec une livraison express et gratuite et 100 nuits d’essai, et un rapport qualité-prix imbattable. Aujourd’hui, Tediber est la 1ère marque française en ligne de produits essentiels pour le sommeil.  

Dans l'épisode en entier, Aude nous raconte l’histoire de Tediber, nous partage son expertise sur les différentes étapes de création d’une marque et dévoile comment structurer une équipe autour de l’expérience client. Nous parlons également avec elle de la stratégie d’acquisition : allier le meilleur du online et du offline. Enfin, nous abordons une partie plus axée sur le management et les valeurs. 

Développer l’entreprise mais pas à n’importe quel prix

• Comment ont-ils structuré leur équipe autour de l’expérience client ? Et quels ont été les premiers défis ? Dès le départ, la première équipe à être recrutée est l’équipe service client. “On a toujours eu à coeur d’avoir un service client qui soit en interne et au milieu du reste des équipes. C’est le visage de Tediber.” 
  Cette équipe a également un rôle de remontée d’informations, rôle extrêmement précieux pour l’ensemble des équipes.
• Elle nous explique pourquoi ils n’ont jamais voulu externaliser leur service client. 
• 45 000 avis sur leur site ! Comment fidélisent-ils leur communauté ? Ils ont à cœur d’impliquer leurs clients dans le développement de leurs produits pour correspondre le plus possible à leurs attentes. Depuis la création, leur volonté est d’être proche de leurs clients. Et ça fonctionne !

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Vous allez découvrir, si vous ne la connaissez pas encore, la marque Tediber.  

Après plusieurs années à développer des marques dans de grands groupes comme Unilever ou Google, Aude du Colombier rencontre Julien Sylvain et se lance à ses côtés dans l’aventure Tediber. A ce moment-là, la startup, créée en novembre 2015, existait depuis 5 mois et la première levée de fonds était en cours. 

Leur ambition ? Révolutionner le marché du matelas en remettant le client au centre de toute l’expérience. Proposer un modèle de matelas unique, avec une livraison express et gratuite et 100 nuits d’essai, et un rapport qualité-prix imbattable. Aujourd’hui, Tediber est la 1ère marque française en ligne de produits essentiels pour le sommeil.  

Dans l'épisode en entier, Aude nous raconte l’histoire de Tediber, nous partage son expertise sur les différentes étapes de création d’une marque et dévoile comment structurer une équipe autour de l’expérience client. Nous parlons également avec elle de la stratégie d’acquisition : allier le meilleur du online et du offline. Enfin, nous abordons une partie plus axée sur le management et les valeurs.

Combiner la force de la TV avec la finesse du digital

Dans son parcours, Aude a travaillé dans des entreprises où la TV était un média extrêmement important pour la construction de marque. Chez Tediber, c’est l’alliance du offline et du online qui a permis de développer le business et la marque. 

• En janvier 2017, ils lancent leur première campagne TV. Elle nous explique pourquoi elle était persuadée que c’était un très bon média.
  Un média qui permet de travailler en même temps l’image de marque, la notoriété et de développer le business. Et bien mesuré et utilisé, c’est un média qui peut être extrêmement performant et rentable. 

“Combiner la force et la puissance de la TV avec la finesse et la réactivité du digital, c’est absolument parfait.”

• “⅓ des français connaissent Tediber”. Tous les 6 mois, les équipes de Tediber effectuent des études de notoriété. Ce qui leur permet de mesurer l’impact du offline et plus globalement de tout ce qu’ils mettent en œuvre. 
• Aude nous explique l’organisation des équipes et comment la production de contenus se fait en interne pour plus de cohérence. Elle précise que tous les contenus de Tediber, sauf les spots TV, sont faits en interne. Ça les aide à garder une vraie cohérence. 
• Elle évoque les raisons pour lesquelles, bien qu’entreprise digitale, ils ont décidé de se lancer dans le retail et d’ouvrir des “boîtes de nuit”.

“Il n’y a pas de cannibalisation du retail sur le online, bien au contraire.”

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Vous allez découvrir, si vous ne la connaissez pas encore, la marque Tediber.  

Après plusieurs années à développer des marques dans de grands groupes comme Unilever ou Google, Aude du Colombier rencontre Julien Sylvain et se lance à ses côtés dans l’aventure Tediber. A ce moment-là, la startup, créée en novembre 2015, existait depuis 5 mois et la première levée de fonds était en cours. 

Leur ambition ? Révolutionner le marché du matelas en remettant le client au centre de toute l’expérience. Proposer un modèle de matelas unique, avec une livraison express et gratuite et 100 nuits d’essai, et un rapport qualité-prix imbattable. Aujourd’hui, Tediber est la 1ère marque française en ligne de produits essentiels pour le sommeil.  

Dans l'épisode en entier, Aude nous raconte l’histoire de Tediber, nous partage son expertise sur les différentes étapes de création d’une marque et dévoile comment structurer une équipe autour de l’expérience client. Nous parlons également avec elle de la stratégie d’acquisition : allier le meilleur du online et du offline. Enfin, nous abordons une partie plus axée sur le management et les valeurs.

L’amour du travail bien fait

• On revient sur un terme que Aude a employé plusieurs fois lors de cet épisode : l’exigence. Une valeur qui fait partie de la culture interne de la marque.
• Au début de l’été, Tediber est devenu une entreprise à mission. Une étape très importante qui cristallise leurs valeurs et leur manière de faire. 
• Chez Tediber, il y a une forte volonté de développer l’entreprise mais pas à n’importe quel prix. Aude nous explique qu’ils optent pour un développement retail réfléchi sans perdre de vue les valeurs qui sont chères à la marque.
• Aude nous conseille un livre qu’elle a dévoré en 2 jours : La carte postale de Anne Berest. 
• L’outil magique qu’elle aimerait avoir est une baguette de créativité. Pour avoir tout le temps de nouvelles idées, pour voir les choses en permanence avec un œil neuf et surtout pour connaître les prochaines tendances.
• Pour elle, le digital et les réseaux sociaux sont des avancées qui possèdent beaucoup de vertus mais qui peuvent créer un bruit de fond et faire émerger des tendances éphémères. Un des enjeux est de capter celles qui seront de véritables tendances de fond. 
• Elle conseille à son soi de 25 ans d’emprunter davantage les chemins de traverse, de prendre plus de risques, de faire preuve de plus de spontanéité. 
• Cette fois-ci, la rencontre marquante n’est pas une personne mais une discipline qui a une place importante dans sa vie : la photographie.

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Vous allez découvrir, si vous ne la connaissez pas encore, la marque Tediber.  

Après plusieurs années à développer des marques dans de grands groupes comme Unilever ou Google, Aude du Colombier rencontre Julien Sylvain et se lance à ses côtés dans l’aventure Tediber. A ce moment-là, la startup, créée en novembre 2015, existait depuis 5 mois et la première levée de fonds était en cours. 

Leur ambition ? Révolutionner le marché du matelas en remettant le client au centre de toute l’expérience. Proposer un modèle de matelas unique, avec une livraison express et gratuite et 100 nuits d’essai, et un rapport qualité-prix imbattable. Aujourd’hui, Tediber est la 1ère marque française en ligne de produits essentiels pour le sommeil.  

Dans cet épisode, Aude nous raconte l’histoire de Tediber, nous partage son expertise sur les différentes étapes de création d’une marque et dévoile comment structurer une équipe autour de l’expérience client. Nous parlons également avec elle de la stratégie d’acquisition : allier le meilleur du online et du offline. Enfin, nous abordons une partie plus axée sur le management et les valeurs. 

Partie 1 - 15 jours pour écrire la promesse de marque 

• Le marché du matelas connaît une sur-segmentation depuis plusieurs années. Un marché où l’on perd de vue le consommateur final. Tediber souhaite justement révolutionner ce marché en remettant le client au centre de l’expérience.
• Leur point de départ ? Développer un matelas ferme et accueillant à la fois qui convienne à 90% des personnes. Une trentaine de prototypes sont réalisés avant d’arriver au matelas Tediber.
• Dès le départ, ils ont la volonté d’être un acteur sur Internet. Un choix audacieux étant donné que la majorité des personnes achètent un matelas en magasin. 
• Aude nous donne les différentes étapes pour créer une marque : 

1. Quel rôle veut-on avoir sur le marché ?
2. Quel type de proposition de valeur ?
3. Quelles relations avec nos clients ?
4. Comment cette marque va raconter son histoire ?
5. Mettre en cohérence tous les éléments du business pour incarner la promesse de marque 

• Elle nous raconte comment ils ont choisi la signature de marque de Tediber : “L’incroyable est dans les détails.” 

Partie 2 - Développer l’entreprise mais pas à n’importe quel prix 

• Comment ont-ils structuré leur équipe autour de l’expérience client ? Et quels ont été les premiers défis ? Dès le départ, la première équipe à être recrutée est l’équipe service client. 
• Elle nous explique pourquoi ils n’ont jamais voulu externaliser leur service client. 
• 45 000 avis sur leur site ! Comment fidélisent-ils leur communauté ? 

Partie 3 - Combiner la force de la TV avec la finesse du digital 

Dans son parcours, Aude a travaillé dans des entreprises où la TV était un média extrêmement important pour la construction de marque. Chez Tediber, c’est l’alliance du offline et du online qui a permis de développer le business et la marque.  

• En janvier 2017, ils lancent leur première campagne TV. Elle nous explique pourquoi elle était persuadée que c’était un très bon média.
• Tous les 6 mois, les équipes de Tediber effectuent des études de notoriété. Ce qui leur permet de mesurer l’impact du offline et plus globalement de tout ce qu’ils mettent en œuvre. 
• Elle précise que tous les contenus de Tediber, sauf les spots TV, sont faits en interne. Ça les aide à garder une vraie cohérence.
   

Partie 4 - L’amour du travail bien fait 

• On revient sur un terme que Aude a employé plusieurs fois lors de cet épisode : l’exigence. Une valeur qui fait partie de la culture interne de la marque.
• Au début de l’été, Tediber est devenu une entreprise à mission. Une étape très importante qui cristallise leurs valeurs et leur manière de faire. 
• Chez Tediber, il y a une forte volonté de développer l’entreprise mais pas à n’importe quel prix. Aude nous explique qu’ils optent pour un développement retail réfléchi sans perdre de vue les valeurs qui sont chères à la marque. 

Il a rejoint AXA en 2008, où il a été directeur de l’Épargne au sein de Direct Assurance puis directeur Internet et multi-accès d’AXA France, avant de prendre en charge la direction digitale d’AXA Banque et la direction de Soon, l’offre expérimentale de banque « mobile only ». 

Très utile pour orienter les plans d’action du NPS, Raphaël a évoqué dans une tribune le Love Brand Score. Il nous explique cette notion et la définit comme l’attachement qu’on garde d’un lieu, d’une expérience et pour lesquels on est prêt à faire des “efforts” pour réitérer l’expérience. Pour donner encore plus de précision, il relie ça à l’image de la Madeleine de Proust.

Dans l'épisode entier, nous parlons également avec lui de la nouvelle ère de la relation client, personnalisation et empathie, et justement de l’avenir de ce métier. Enfin, il nous livre ce qu’il met en place pour motiver ses équipes. 

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Il a rejoint AXA en 2008, où il a été directeur de l’Épargne au sein de Direct Assurance puis directeur Internet et multi-accès d’AXA France, avant de prendre en charge la direction digitale d’AXA Banque et la direction de Soon, l’offre expérimentale de banque « mobile only ». 

• Suite à des critiques de certains client·e·s, il nous raconte pourquoi et comment il a décidé avec ses équipes d’opter pour un discours plus naturel. Un discours plus cohérent avec la situation à l’instant T du client, tout en restant authentique.
• Après l’ère des scripts et des standards, la relation client s’inscrit dans une ère de personnalisation et d’empathie. Raphaël nous explique qu’il existe des formations, comme pour la gestion de conflits, mais que la priorité est surtout de miser sur l’écoute. 

“Il faut que les conseiller·ère·s soient des acteurs de l’entretien.”

• Il nous confie ce qui est pour lui est un très bon centre de relation client.
• Le plus difficile pour lui dans son métier : le recrutement et savoir gérer la frustration.
• Pour Raphaël Krivine, l’outil magique est le “speech analytics”. Parfait, selon lui, pour analyser les discours et repérer les mots-clés, mais qui pose des limites éthiques.
• On aborde également avec lui l’avenir de la relation client : bot, ticketing, relation client en visio, …

Dans l'épisode entier, Raphaël revient sur le Love Brand Score, son idée de nouvel indicateur pour permettre de mesurer l’attachement des clients à un lieu, une marque, … Nous parlons également de la nouvelle ère de la relation client, personnalisation et empathie, et justement de l’avenir de ce métier. Enfin, il nous livre ce qu’il met en place pour motiver ses équipes. 

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Il a rejoint AXA en 2008, où il a été directeur de l’Épargne au sein de Direct Assurance puis directeur Internet et multi-accès d’AXA France, avant de prendre en charge la direction digitale d’AXA Banque et la direction de Soon, l’offre expérimentale de banque « mobile only ». 

• On revient avec lui sur cette notion d’authenticité mais cette fois-ci d’un point de vue management. Pour lui, cela commence par le haut de l’escalier. C’est à l’équipe de management de montrer l’exemple et de favoriser l’expression.
• Le métier de conseiller est un métier avec beaucoup de contraintes. Raphaël précise que c’est aussi un métier où il est possible de retirer beaucoup de satisfaction personnelle.
  “A la fin de la journée, on sait qu’on a aidé des personnes.”
• Chez AXA Banque, des parcours d’expertise sont mis en place pour les collaborateur·trice·s. Toutes les passerelles sont également ouvertes vers les autres métiers, vers les autres pôles. Tout cela dans un seul objectif : valoriser le travail de ses collaborateur·trice·s.
  

Dans l'épisode entier, Raphaël revient sur le Love Brand Score, son idée de nouvel indicateur pour permettre de mesurer l’attachement des clients à un lieu, une marque, … Nous parlons également de la nouvelle ère de la relation client, personnalisation et empathie, et justement de l’avenir de ce métier. 

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Directeur des opérations et relation client d'AXA Banque, il a accepté de prendre le micro de Flashback pour échanger avec nous au sujet de la relation client.

Il a rejoint AXA en 2008, où il a été directeur de l'Épargne au sein de Direct Assurance puis directeur Internet et multi-accès d'AXA France, avant de prendre en charge la direction digitale d'AXA Banque et la direction de Soon, l'offre expérimentale de banque "mobile only".

Dans cet épisode, Raphaël revient sur le Love Brand Score, son idée de nouvel indicateur pour permettre de mesurer l’attachement des clients à un lieu, une marque, … Nous parlons également de la nouvelle ère de la relation client, personnalisation et empathie, et justement de l’avenir de ce métier. Enfin, il nous livre ce qu’il met en place pour motiver ses équipes. 

Allez, Flashback, avec Raphaël Krivine c’est parti ! 

Partie 1 - Le Love Brand Score, un nouvel indicateur ?

• Raphaël Krivine nous confie n’avoir aucun souvenir de son premier jour chez AXA. Mais il se souvient très bien du mois précédant son arrivée chez le leader de l’assurance. Une réunion devant 80 dirigeant·e·s, qui a marqué bien des esprits.
• Directeur des opérations et relation client de AXA Banque, il nous détaille son métier et son quotidien. Il fait partie de la grande famille du digital puisque AXA Banque est une banque à distance, où la grande majorité des transactions se font via l’application ou le site Internet. 
• Son équipe est composée d’une centaine de personnes. Il nous confie avec le sourire qu’il sait pourquoi il se lève le matin. 
• Très utile pour orienter les plans d’action du NPS, Raphaël a évoqué dans une tribune le Love Brand Score. Il nous explique cette notion et la définit comme l’attachement qu’on garde d’un lieu, d’une expérience et pour lesquels on est prêt à faire des “efforts” pour réitérer l’expérience. Pour donner encore plus de précision, il relie ça à l’image de la Madeleine de Proust.
  

Partie 2 - Parler d’humain dans la relation client, c’est bullshit ?

• Suite à des critiques de certains client·e·s, il nous raconte pourquoi et comment il a décidé avec ses équipes d’opter pour un discours plus naturel. Un discours plus cohérent avec la situation à l’instant T du client, tout en restant authentique.
• Après l’ère des scripts et des standards, la relation client s’inscrit dans une ère de personnalisation et d’empathie. Raphaël nous explique qu’il existe des formations, comme pour la gestion de conflits, mais que la priorité est surtout de miser sur l’écoute. 
• Il nous confie ce qui est pour lui est un très bon centre de relation client.
• Le plus difficile pour lui dans son métier : le recrutement et savoir gérer la frustration.
• Pour Raphaël Krivine, l’outil magique est le “speech analytics”. Parfait, selon lui, pour analyser les discours et repérer les mots-clés, mais qui pose des limites éthiques.
• On aborde également avec lui l’avenir de la relation client : bot, ticketing, relation client en visio, ...
  

Partie 3 - Comment motiver des équipes constamment au contact avec les clients ?

• On revient avec lui sur cette notion d’authenticité mais cette fois-ci d’un point de vue management. Pour lui, cela commence par le haut de l’escalier. C’est à l’équipe de management de montrer l’exemple et de favoriser l’expression.
• Le métier de conseiller est un métier avec beaucoup de contraintes. Raphaël précise que c’est aussi un métier où il est possible de retirer beaucoup de satisfaction personnelle. 
• Chez AXA Banque, des parcours d'expertise sont mis en place pour les collaborateur·trice·s. Toutes les passerelles sont également ouvertes vers les autres métiers, vers les autres pôles. Tout cela dans un seul objectif : valoriser le travail de ses collaborateur·trice·s. 

“Le job est trop cool. Si j’étais lui, je le prendrais." Une phrase totalement naïve pour Marie mais qui a changé beaucoup pour sa carrière.

Il y a 4 ans, Marie est donc arrivée chez Welcome to the Jungle pour s’occuper du développement du contenu. Au début, ça voulait dire mettre la main à la pâte : briefer des rédacteurs, faire de l’editing d’articles, publier des articles sur le site, faire la newsletter. Il y avait tout à créer et à construire : la ligne éditoriale, l’équipe, le propos.

“Il y avait une vraie volonté de Bertrand et Jérémy de produire du contenu et de développer un vrai média.”

Dans cette première partie, Marie, Chief Content Officer, nous détaille également leurs deux projets, différents mais complémentaires : la rubrique “Média” sur le site de Welcome To The Jungle et Welcome Originals. Welcome to the Jungle est un média global avec tous les conseils pour trouver un job, pour développer sa carrière, pour les inspirations sur le travail moderne. Et Welcome Originals, c’est le développement professionnel. C’est le pas de plus. Ça correspond à l’ADN de Welcome to the Jungle mais la proposition et l’expérience utilisateur est différente.

Le lancement de Welcome Originals date maintenant d’il y a 1 an. Elle nous dévoile les détails et même leur nom de code utilisé à ce moment-là : 

• Leur choix raisonnable de décaler la sortie de Welcome Originals, initialement prévue en avril 2020.
• Des détails sur Welcome Originals avant le lancement qui peuvent vous servir dans vos projets.
• Les deux programmes qui lui tiennent à cœur sur Welcome Originals et qu’elle vous invite à aller découvrir.
  

“Je suis vraiment convaincue que même quand c’est des sujets liés au travail, tu peux rendre le truc hyper sexy.”

Vous y découvrirez également :

• Les prix qu’ils ont gagnés grâce à l’application Welcome Originals. 
• L’objectif de Welcome Originals : consommer du contenu, se former, s’inspirer avec une qualité qui soit aussi premium ou aussi excellente qu’un programme Netflix ou une série Canal. 
• Ce qu’elle ferait différemment dans ce projet de lancement
• Leurs premiers résultats
  

“Maintenant on est dans une phase, toujours de création de contenus, mais également d’amélioration pour améliorer l’expérience.”

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“Au début, on était tous un peu des profils couteau-suisse.” Et aujourd’hui, ils travaillent un peu plus par expertise tout en travaillant collectivement sur les projets.

On aborde également un de nos sujets favoris : le recrutement. Elle nous confie sa vision, plus spécifiquement par rapport à son équipe. “J’aime bien penser qu’une équipe forte est une équipe avec plein de profils très différents.”

Reconnu pour leur excellente stratégie de contenu, nous lui demandons ses conseils, les étapes à suivre : 

1. Commencer par bien clarifier les objectifs. Est-ce que c’est quelque chose que tu fais pour la marque ? Pour le trafic ? Pour nourrir ta communauté ? Il peut y avoir plusieurs objectifs mais c’est bien d’en avoir un principal. Avec plusieurs objectifs à la fois, le conflit peut vite arriver.
2. Évaluer toutes les options, notamment les options éditoriales : Qu’est-ce que tu as à raconter ? Qu’est-ce que tu veux raconter ? Comment tu veux le raconter ?
3. Définir la stratégie : le volume de production, la diffusion. Comment tu vas le médiatiser ? Comment tu vas communiquer sur ce projet ?
4. Une fois le cadre posé, de quelles ressources as-tu besoin ?
5. Est-ce que tu te lances ou non ?
6. Une fois que tout le monde (dans l’équipe et dans les autres équipes) est bien en phase avec tout ça, c’est parti !
   

Selon elle, le point de départ d’une stratégie de contenu est de produire un contenu qualitatif qui mérite d’être lu, regarder. Et pour que ce super contenu soit accessible, il faut le diffuser au bon endroit. Il faut qu’il résonne auprès des bonnes personnes.

Vous découvrirez également dans cette partie plus technique :

• Ce qu’est un mauvais contenu
• L'intérêt de développer une stratégie éditoriale beaucoup plus large que son sujet de niche ou que ses produits.
• Les raisons de leur stratégie lancée en mars 2021. Stratégie où de plus en plus de leurs formats sont accessibles seulement après s’être logués.
  

“Le but du membership est de créer une communauté de personnes qui vont venir mais aussi qui vont revenir sur Welcome. Une communauté qui va identifier Welcome comme un acteur principal du milieu du monde du travail.”

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Chez Welcome to the Jungle, il existe des magazines papier depuis le début, des magazines trimestriels distribués gratuitement dans les écoles. Ensuite, ils décident de publier un guide annuel de l’emploi. Finalement, ils se rendent compte que le format n’est toujours pas le bon. Mais alors comment faire pour continuer ce format papier et que cela fonctionne ? Marie nous raconte en détails leur projet, le processus et les décisions difficiles qu’ils ont dû prendre.

“Honnêtement, c’était une décision très difficile à prendre. Il a fallu communiquer la décision à l’équipe dans un contexte sanitaire difficile et en plus à distance. En résumé, un contexte pas favorable du tout pour communiquer ce type de décision où tout le monde avait mis beaucoup de temps, d’énergie et d’émotions.”

Elle nous confie que si elle avait une baguette magique, il y a une chose en particulier qu’elle ferait différemment. Elle organiserait un échange collectif avant de prendre une telle décision. Ainsi, la décision est mieux comprise et il est plus facile pour les collaborateurs de passer à autre chose.

Mais dans le cas où c’est une personne en particulier qui doit prendre la décision, elle conseille de bien prendre le temps de bien expliquer aux personnes impliquées et ensuite d’expliquer plus globalement au reste de l’équipe.

“Il ne faut pas oublier que l’arrêt d’un projet a un impact sur les personnes qui bossent dessus au quotidien.”

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• Le livre que Marie nous conseille : “L’inclassable” de Baptiste Etchegaray et Marina Bellot. Livre sur la biographie de Jean-François Bizot, un homme à la carrière incroyable.
• Sa rencontre marquante sur ces 3 dernières années est le duo de DA avec lequel elle travaille chez Welcome to the Jungle, Violaine et Jérémy.
• Si elle avait fait un autre métier, ça aurait été un métier dans le design graphique ou un métier lié à l’image.
• Elle conseille à son soi de 25 ans, de ne pas trop écouter les autres.
• Elle avoue honnêtement qu’elle a du mal à poser des limites et à concilier vie pro et vie perso. “Ce n’est pas tous les jours simple à gérer mais je le gère comme ça. Je ne fais pas de différence entre celle que je suis au travail et celle que je suis dans la vie personnelle.” *rire*
• Et enfin, on lui demande son avis sur la semaine de 4 jours, système adopté par Welcome to the Jungle. Elle nous explique que c’est 4 jours de travail et le 5ème pour faire ce qu’on souhaite. “C’est hyper enrichissant d’un point de vue contenu.” Elle raconte qu’il a bien sûr fallu un temps d'adaptation relativement long pour y arriver. Une fois que la période de test et d'adaptation est passée, les collaborateurs·trices ont réussi à trouver un certain équilibre, un équilibre collectif. Et ce nouveau système a permis à leurs collaborateurs de revoir leur façon de travailler. 

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Welcome to the Jungle, c’est environ 200 collaborateurs dont une quarantaine qui fait partie de l’équipe contenu. Welcome to the Jungle, c’est également une entreprise connue et reconnue pour son excellente stratégie de contenu.  

C’est pour cette raison, et bien d’autres, que nous étions très enthousiastes à l’idée de donner le micro de Flashback à Marie Ouvrard, Chief Content Officer. Et je peux vous dire que nous n’avons pas été déçus, au contraire ! 

Dans cet épisode, Marie nous explique comment elle a réussi à mettre le contenu au cœur de la stratégie de développement de Welcome to the Jungle. Un levier qui a permis à la marque de dépoussiérer le secteur des Job-boards. 

Marie a su être à la fois très spontanée, très franche et à nous partager avec beaucoup de recul son expérience. On espère que, comme nous, vous apprendrez plein de choses. 

Nous avons commencé cet épisode avec Marie Ouvrard en lui demandant de nous raconter son 1er jour chez Welcome to the Jungle. Ce 1er jour, elle s’en souvient très bien. 

Dans cette première partie, Marie, Chief Content Officer, nous détaille également leurs deux projets, différents mais complémentaires : la rubrique “Média” sur le site de Welcome to the Jungle et Welcome Originals. Welcome to the Jungle est un média global avec tous les conseils pour trouver un job, pour développer sa carrière, pour les inspirations sur le travail moderne. Et Welcome Originals, c’est le développement professionnel. C’est le pas de plus. 

Le lancement de Welcome Originals date maintenant d’il y a 1 an. Elle nous dévoile les détails et même leur nom de code utilisé à ce moment-là.

Vous y découvrirez également : 

• L’objectif de Welcome Originals
• Leurs premiers résultats 

Reconnu pour leur excellente stratégie de contenu, nous lui demandons ses conseils, les étapes à suivre :  

1. Commencer par bien clarifier les objectifs. Il peut y avoir plusieurs objectifs mais c’est bien d’en avoir un principal. Avec plusieurs objectifs à la fois, le conflit peut vite arriver.
2. Évaluer toutes les options, notamment les options éditoriales.
3. Définir la stratégie.
4. Une fois le cadre posé, de quelles ressources as-tu besoin ?
5. Est-ce que tu te lances ou non ?
6. Une fois que tout le monde est bien en phase avec tout ça, c’est parti ! 

Vous découvrirez également dans cette partie plus technique : 

• Ce qu’est un mauvais contenu
• L'intérêt de développer une stratégie éditoriale beaucoup plus large que son sujet de niche ou que ses produits.
• Les raisons de leur stratégie lancée en mars 2021. Stratégie où de plus en plus de leurs formats sont accessibles seulement après s’être logués. 

Dans cette partie, on parle d’un sujet qu’on voulait traiter depuis pas mal de temps sans jamais en avoir eu l’occasion : comment renoncer à un projet ? 

Chez Welcome to the Jungle, il existe des magazines papier depuis le début. Mais alors comment faire pour continuer ce format papier et que cela fonctionne ? Marie nous raconte en détails leur projet, le processus et les décisions difficiles qu’ils ont dû prendre. 

Elle nous confie que si elle avait une baguette magique, il y a une chose en particulier qu’elle ferait différemment. Elle organiserait un échange collectif avant de prendre une telle décision. 

Nous abordons avec Marie la dernière partie de notre podcast : 

• Le livre que Marie nous conseille : “L’inclassable” de Baptiste Etchegaray et Marina Bellot. 
• Sa rencontre marquante sur ces 3 dernières années est le duo de DA avec lequel elle travaille chez Welcome to the Jungle, Violaine et Jérémy.
• Si elle avait fait un autre métier, ça aurait été un métier dans le design graphique ou un métier lié à l’image.
• Elle conseille à son soi de 25 ans, de ne pas trop écouter les autres.
• Elle avoue honnêtement qu’elle a du mal à poser des limites et à concilier vie pro et vie perso. 
• Et enfin, on lui demande son avis sur la semaine de 4 jours, système adopté par Welcome to the Jungle. 

Dans cet épisode, vous allez découvrir (enfin on l’espère) ce qui se cache derrière les beaux discours de transformation digitale. Cette fois, ce n’est pas un dirigeant ou une dirigeante du marketing et de l’expérience client qui prend le micro de Flashback. Mais plutôt un observateur.  

Emmanuel Vivier est le co-fondateur du Hub Institute, un think tank qui accompagne 120 entreprises, pour la plupart des grands groupes et quelques ETI, dans leurs transformations (au pluriel). Ils sont une grosse vingtaine de cerveaux, dans le fond d’une cour à côté de la gare Saint Lazare, à aider les entreprises à réfléchir à leur transformation, en mutation, en réorganisation, comme vous voulez.  

On voulait l’intégrer dans cette 3e saison car il délivre une analyse très fine et cash sur la transformation digitale des entreprises. Sur la crise que nous traversons depuis plus d’un an. Sur la difficulté de partager le pouvoir en entreprise. Sur les raisons pour lesquelles la transformation des entreprises ne s’arrêtera pas.  

Bref, on espère que vous apprécierez cet épisode très riche, cette grosse prise de recul. Allez, Flashback, avec Emmanuel Vivier du Hub Institute, c’est parti ! 

Cette fois-ci, nous commençons notre échange avec Emmanuel Vivier un peu différemment. Nous lui demandons de nous raconter le jour où il a rencontré Vincent Ducrey, son associé du Hub Institute. Et cette rencontre, ou plutôt double rencontre comme le précise Emmanuel, commence lorsque Vincent lui demande d’intervenir dans le Hub Forum. La deuxième rencontre est poussée par une amie en commun. Alors qu’à l’époque, ils travaillent dans des univers très différents (Vincent en politique en tant que conseiller digital au Ministère de l’économie et Emmanuel dans la publicité en agence), ils se rendent compte que leurs points communs sont nombreux. A la fin de cette rencontre, ils se disent : “On va faire le Hubforum à Moscou”. Et depuis ça fait 10 ans qu’ils travaillent ensemble.  

Emmanuel nous explique ensuite la promesse lors de la création du Hub Institute. Et cette promesse vient d’une conviction forte : avant d’aller vendre des choses que les personnes ne comprennent pas forcément, il faut prendre le temps d’expliquer les tendances, les innovations, les bonnes pratiques. Vincent et lui décident donc de monter un think tank. L’objectif était de prendre le temps de creuser des sujets pour aider les personnes à comprendre ce qui passe dans leur domaine, dans leur business, chez leurs clients. 

Il y a 10 ans, lors de la création du Hub Institute, on parlait déjà de transformation des entreprises. Et aujourd’hui, ça continue d’être un sujet central. Mais pourquoi ? Selon Emmanuel, au départ, la transformation digitale était uniquement un sujet de communication, de marketing. Quand le e-commerce s’est développé, et avec l’ubérisation, la disruption a commencé. La transformation est alors devenue un sujet de modèle économique et plus seulement un sujet marketing/communication. Il nous détaille son raisonnement et précise les dangers d’attendre que le marché change pour changer à son tour.  

“Une transformation digitale, c’est 10 ans en moyenne pour un groupe.” 

Dans cette partie, on échange également avec Emmanuel sur : 

• Les raisons pour lesquelles la transformation digitale se complexifie avec les nouveaux enjeux de transition énergétique et d’accompagnement RH.
• Le futur de la transformation digitale. Est-ce qu’un jour, elle prendra fin ? Pour lui, la réponse est non. Aujourd’hui, l’innovation et la transformation continuent car on se retrouve en concurrence avec d’autres pays, comme la Chine.
  “Là où avant il suffisait d’être le meilleur de la rue ou de la ville, maintenant il faut potentiellement être dans les meilleurs mondiaux.” 
• La mortalité, non en tant qu'humain, mais en tant qu’entreprise ou institution.

“Faut espérer que ces dirigeants, on les ai fait sortir de leur grande tour de la Défense, qu’on les ai emmenés à Shanghai, dans la Silicon Valley, en Afrique, au Moyen-Orient, en Russie et même en province.” Parce qu’il est indispensable d’avoir les bonnes infos et de rester connecté pour avoir une bonne compréhension et donc poser les bons diagnostics et mettre en place les actions adéquates. 

Pour créer les conditions avec l’interne pour réussir cette transformation et pour mobiliser un maximum, deux objectifs clairs : créer de la lisibilité et du sens, idéalement avec un peu de pression. 

Emmanuel traduit ça en 3 étapes : 

1. Convaincre et expliquer pourquoi il est nécessaire de changer.
2. Expliquer ce que ça signifie de changer. Qu’est-ce que je dois arrêter de faire ? Qu’est-ce que je dois faire différemment ? Qu’est-ce que je dois faire de nouveau ? Est-ce que la direction va suivre dans ces changements ?
3. Il faut emmener tout le monde et donc prendre le temps d’expliquer à tous les métiers. 

“Une fois que 50,1% des personnes sont convaincues et qu’elles sont en train de bouger. Le reste suivra.” 

Expert en digital, Emmanuel rappelle l’importance de comprendre que ça ne se fait pas en deux jours. Il ne faut pas hésiter à travailler avec son écosystème (agence, cabinet, start-up) et s’inspirer de ses pairs. Aller voir plein de façons de faire différentes et les utiliser pour se poser les bonnes questions.  

Sa métaphore avec le sport finira de vous convaincre et de vous expliquer comment mener une telle transformation dans votre entreprise !

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“Donc potentiellement dès que je vais ouvrir le robinet de la transformation,
je vais potentiellement être dans les premiers à sauter.” 

Nous parlons ensuite de dirigeants qui ont réussi à intégrer intelligemment un ou des enjeux de transformation. Emmanuel nous donne donne des exemples concrets : 

• Le Groupe TF1, plus grande chaîne européenne, qui s’est vu être rattrapé par Netflix ou encore Facebook. Après quelques années, ils acceptent de repasser en mode “challenger” notamment avec l’arrivée de leur nouveau dirigeant, Gilles Pélisson. 
• Un ancien manager de chez TF1, maintenant qui est chez Canal, a choisi de faire un “Destroy Day”. Un format qu'Emmanuel Vivier encourage vivement car, cela consiste à libérer les personnes d’anciennes tâches pour en effectuer des nouvelles, en adéquation avec la transformation en cours.  

“Si on libère pas un tout petit peu de temps, 5 ou 10% du temps des personnes,
alors elles ne pourront jamais innover.” 

Emmanuel Vivier nous donne également son analyse sur une notion qui revient très souvent au cœur des débats : l’agilité au sein d’une entreprise.  

"Être agile demain, c’est peut-être faire un peu plus confiance, donner plus de marge de manœuvre, plus d’autonomie.” 

Pour terminer cette partie, nous parlons, avec un homme cette fois, de la place des femmes dirigeantes et de la diversité dans un sens plus global. Selon lui, le choix de la France d’interdire les statistiques ethniques est un bon moyen de se voiler la face. Il fait remarquer également que le niveau de mixité au sein de certaines entreprises en France est choquant.  

“A partir du moment où on ne peut pas le quantifier, c’est plus dur à combattre.”

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• Un sujet qui te passionne en ce moment ? “Le sujet de la RSE n’est pas nouveau mais il évolue. On n’est plus sur un mouvement où on fait 2 ou 3 actes et on parle. Mais plutôt positive impact c’est-à-dire repenser l'entièreté de son impact sur la planète et sur les êtres humains. C’est un mille-feuille de sujets où beaucoup de choses sont disponibles mais il y a un vrai besoin de clarté car les dirigeants n’ont pas le temps. Et c’est ce qu’on fait et ce qu’on aime faire au Hub.”
  
• Un conseil pour les personnes qui ne sont pas bien dans leur boulot, qui ne sont pas alignées avec la vision de leur entreprise ? “Je pense que c’est important de se poser beaucoup de questions. Ça permet de savoir ce qu’on aime mais surtout de savoir ce qu’on n’aime pas et donc de savoir vers quoi s’orienter. Socialement, je pense qu’on accepte beaucoup plus la diversité aujourd’hui. Ça ne choque plus qu’une personne change complètement de carrière. Le champ des possibles est beaucoup plus large !”
  
• Qu’est-ce que tout le monde dit tout bas et que tu pourrais dire tout haut ? “Il y a des entreprises qui sont vraiment à côté de la plaque, des dirigeants qui n'ont toujours rien compris ou qui pensent pouvoir continuer sans changer eux-même ou leur entreprise." "50% des personnes sont prêtes à partir facilement de leur job pour aller vers quelque chose qui leur plaît plus.”
  
• Un truc que tu regrettes dans ta carrière ? “Au début de ma carrière, lorsque j’ai fait de la casse inutilement dans mes équipes. Maintenant, j’aborde les choses de manière plus optimiste. Rien n’est vraiment grave.”
  
• Une rencontre forte sur les 3 dernières années ? “Dorine Bourneton, première pilote de voltige handicapée. Une histoire forte, une personne bluffante, une force morale qui te fait relativiser dans tes problèmes du quotidien.”

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Dans cet épisode, vous allez découvrir (enfin on l’espère) ce qui se cache derrière les beaux discours de transformation digitale.

Emmanuel Vivier est le co-fondateur du Hub Institute, un think tank qui accompagne 120 entreprises, pour la plupart des grands groupes et quelques ETI, dans leurs transformations (au pluriel). Ils sont une grosse vingtaine de cerveaux, dans le fond d’une cour à côté de la gare Saint Lazare, à aider les entreprises à réfléchir à leur transformation, en mutation, en réorganisation, comme vous voulez.

On voulait l’intégrer dans cette 3e saison car il délivre une analyse très fine et cash sur la transformation digitale des entreprises. Sur la crise que nous traversons depuis plus d’un an. Sur la difficulté de partager le pouvoir en entreprise. Sur les raisons pour lesquelles la transformation des entreprises ne s’arrêtera pas.

Cette fois-ci, nous commençons notre échange avec Emmanuel Vivier un peu différemment. Nous lui demandons de nous raconter le jour où il a rencontré Vincent Ducrey, son associé du Hub Institute.

Emmanuel nous explique ensuite la création du Hub Institute. Vincent et lui décident de monter un think tank. L’objectif était de prendre le temps de creuser des sujets pour aider les personnes à comprendre ce qui passe dans leur domaine, dans leur business, chez leurs clients.

Il y a 10 ans, lors de la création du Hub Institute, on parlait déjà de transformation des entreprises. Et aujourd’hui, ça continue d’être un sujet central. Mais pourquoi ? Selon Emmanuel, au départ, la transformation digitale était uniquement un sujet de communication, de marketing. Quand le e-commerce s’est développé, et avec l’ubérisation, la disruption a commencé. La transformation est alors devenue un sujet de modèle économique et plus seulement un sujet marketing/communication. 

Nous abordons une partie concrète où nous demandons à Emmanuel Vivier ses conseils pour savoir si une entreprise qui se dit en transformation digitale l’est vraiment et également comment savoir si elle est en bonne santé.

Pour créer les conditions avec l’interne pour réussir cette transformation et pour mobiliser un maximum, deux objectifs clairs : créer de la lisibilité et du sens, idéalement avec un peu de pression.

Dans cet épisode, nous abordons un thème qui revient fréquemment en off avec nos clients : l’égo et le pouvoir. Avec le développement du digital, ce pouvoir tout le monde peut y avoir accès. Emmanuel Vivier rappelle la réalité en expliquant qu’au sein d’une même entreprise, la compétition peut exister entre les dirigeants ou encore entre l’actionnariat et les syndicats.

Nous parlons ensuite de dirigeants qui ont réussi à intégrer intelligemment un ou des enjeux de transformation. Emmanuel nous donne donne des exemples concrets.

Pour terminer cette partie, nous parlons, avec un homme cette fois, de la place des femmes dirigeantes et de la diversité dans un sens plus global.

Dans cette dernière partie, nous abordons des questions plus personnelles. 

• Un sujet qui te passionne en ce moment ? “Le sujet de la RSE n’est pas nouveau mais il évolue. On n’est plus sur un mouvement où on fait 2 ou 3 actes et on parle. Mais plutôt au positive impact c’est-à-dire repenser l'entièreté de son impact sur la planète et sur les êtres humains."
• Qu’est-ce que tout le monde dit tout bas et que tu pourrais dire tout haut ? “Il y a des entreprises qui sont vraiment à côté de la plaque, des dirigeants qui n'ont toujours rien compris ou qui pensent pouvoir continuer sans changer eux-même ou leur entreprise.”
• Une rencontre forte sur les 3 dernières années ? “Dorine Bourneton, première pilote de voltige handicapée. Une histoire forte, une personne bluffante, une force morale qui te fait relativiser dans tes problèmes du quotidien.”

Yves Rocher, entreprise internationale de cosmétiques naturels, est (très) bien connu de tous. N°3 sur le podium de la relation client en France et n°1 dans le classement “Reconnaissance client” de Isoskele, Yves Rocher se démarque de ses concurrents depuis sa création.

Véronique Rousseau, directrice marketing de Yves Rocher France, connaît très bien Yves Rocher. Pour vous dire, ça fait 27 ans qu’elle y travaille ! On a donc voulu lui donner le micro de Flashback.

Nous parlerons notamment de sujets stratégiques et tout particulièrement de la stratégie de Yves Rocher depuis sa création. Une stratégie qui repose sur le client et non sur les prospects. Une stratégie qui mise également sur l’ultra-personnalisation. 

Bref, on espère que vous apprécierez cet épisode très riche. 

Dans cette première partie, Véronique nous raconte son premier jour chez Yves Rocher. Un premier jour qui date de 27 ans mais dont elle se souvient parfaitement. Elle nous explique qu’à l’époque Yves Rocher, c’était un peu comme on s’imagine une start-up : une ambiance bouillonnante, beaucoup de jeunes et de dynamisme. En arrivant, elle a tout de suite adoré cette ambiance et cette énergie. 

“Ça m'a donné vraiment une impression de fourmilière.”

Elle est arrivée chez Yves Rocher en tant que cheffe de campagne marketing au sein du pôle vente par correspondance. Sa mission ? Créer des campagnes pour la vente par correspondance.

On s’est rendu compte que quand les personnes apprennent que ça fait 27 ans que Véronique est chez Yves Rocher, ils ont les mêmes réactions et questions que nous. Véronique nous répond justement qu’elle est de nature curieuse, qu’elle aime avoir de la nouveauté dans sa vie. Mais pourtant, elle ne s’est jamais ennuyée chez Yves Rocher. Notamment car elle a eu la chance de pouvoir découvrir et travailler dans différents pôles et d’occuper différents postes. Elle nous décrit tout son parcours.

Dans ce podcast, on aborde également le sujet du recrutement. Elle nous confie que lors d’un recrutement, elle aime prendre le temps de découvrir la personne à travers ses passions et ses valeurs dans la vie au global. Elle se laisse guider par son intuition. 

“L’important est de voir si la personne matche avec le reste de l’équipe et si ce qu’on lui propose et les valeurs de l’entreprise font sens pour elle.”

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1. Un modèle qui place dès sa création la relation client au centre. Aujourd’hui, chez Yves Rocher grâce à leur travail avec la data, ils connaissent leurs clients. Ils maîtrisent également leur circuit de distribution : d’abord la vente par correspondance, puis très vite le retail et enfin le ecommerce. En maîtrisant la distribution, ils maîtrisent les achats de leurs clients et surtout les connaissent très bien. 
2. Une culture client dès la création. Véronique explique que pour avoir une telle culture client et que cette culture perdure, il faut l’entretenir au plus haut niveau. Et c’est justement ce que Yves Rocher a fait lors du confinement. En plus du comité de direction dédié aux clients déjà existant, ils ont mis en place des comités de direction orientés retour client. “L’objectif est d’aller voir ce qui préoccupe le client et d’être dans des démarches pro-actives.”
3. Un engagement fort pour la nature. Yves Rocher est une marque à base de produits naturels qui s’engage très tôt pour préserver l’environnement. Et au sein de l’entreprise des actes forts sont pris, comme par exemple en 2006 lorsqu’ils furent les premiers à supprimer les sacs plastiques.
   

Ces enjeux, et notamment cet engagement fort pour la nature, se retrouvent dans beaucoup de sujets chez Yves Rocher. Ils ont par exemple été les premiers, en octobre dernier, à fabriquer leurs flacons en 100% recyclés et 100% recyclables. Dans cet épisode, Véronique nous raconte et nous explique les actes forts pris par la marque mais également les petits sujets du quotidien qui servent à aller chercher cette prise de conscience chez les clients.

“Parce que je pense que justement la crise a accéléré cette prise de conscience et qu’on a envie de consommer des marques qui innovent pour préserver l’environnement.”

Vous découvrirez également :

• Son explication sur le changement de leur programme de fidélité
• Son raisonnement sur les actions que Yves Rocher doit mettre en place pour engager plus.

“Je pense qu’il faut tout le temps laisser le choix parce qu’il y a rien de pire je trouve que d’être autoritaire et de vouloir imposer un modèle unique en ayant une forme de jugement sur ce qui est bien et ce qui n'est pas bien.” 

• Le choix de Yves Rocher de créer un système à plusieurs vitesses plutôt que d’avoir des communautés fermées. 

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Elle nous explique que chez Yves Rocher, l’ultra-personnalisation, c’est quelque chose qu’ils font depuis longtemps. Et ça a justement commencé avec cette fameuse phrase que tout le monde connaît : “Deux personnes au monde n’oublieront jamais ton anniversaire : Yves Rocher et ta maman”. Une phrase très symbolique de la relation qui unit les clientes et la marque.

Très vite, Yves Rocher a continué cette stratégie en personnalisant du produit via le mailing, et aujourd’hui via la carte postale personnalisée de Yves Rocher. Véronique nous explique que l’enjeu de demain pour leurs équipes CRM et Data est qu’ils aillent encore plus loin. 

Et ce futur, elle nous le détaille :

• Interagir en fonction du comportement du client sur ses médias de prédilection pour réussir à lui adresser le contenu qu’il souhaite sur le média qu’il souhaite. 
• Les nouveaux outils adoptés chez Yves Rocher. 
• Aller de plus en plus sur une personnalisation one-to-one de chaque expérience CRM client pour être au plus proche de l’envie de chaque client. 
• Comment faire en sorte d’avoir une balance équilibrée entre l’investissement important que représente cette ultra personnalisation et le retour sur investissement.
• Avoir dans chaque expérience, qui est large, la possibilité de mesurer ce qui fonctionne et les points plus compliqués.
  

“Pour que la personnalisation soit bonne, il faut connaître le client sur tous ses usages avec la marque.”

Enfin, nous terminons cet échange très riche en abordant le sujet de l’attachement d’une cliente à la marque. Le chiffre qu’on connaît le moins, en tant que marque. Un sujet complexe et peu mesurable.

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Ravie, elle s’est dit qu’elle allait pouvoir rencontrer plein de personnes. Effectivement, beaucoup de rencontres sont prévues entre les différents directeurs et directrices marketing de la compétition. Malheureusement, et encore une fois, le Covid a frappé et peu de ces rencontres se sont déroulées. Elle fut impatiente à l’idée du challenge qu’il l’attendait et a ressenti beaucoup de fierté pour son équipe, pour le marketing client. 

Selon elle, elle doit sa victoire au fait qu’elle a su engager ses communautés : ses collègues du comité de direction, les équipes à Rennes et également à Paris, les anciens de ses réseaux d’école.

On lui a ensuite posé nos questions habituelles et voici ses réponses :

• Elle concilie vie professionnelle et vie personnelle en faisant beaucoup des deux côtés. Cet équilibre n’est pas toujours évident donc elle rappelle l’importance de s’accorder des pauses quand le repos se fait entendre. 
• Elle aussi recommande le livre La 25ème heure. Livre qui l’aide quand justement cet équilibre n’existe plus. Un livre utile autant du côté pro que du côté privé.
• A elle dans 10, 30 ans, son conseil serait de ne pas trop écouter les autres mais de plus écouter sa petite voix intérieure. 
• Si elle n'était pas devenue directrice marketing, elle aurait voulu écrire des romans. 
• En termes de rencontre, elle aimerait échanger avec une personnalité politique qui travaille dans l’éducation. Surprenant mais c’est parce que selon elle, l’éducation est un domaine où il y a beaucoup à faire pour que les enfants se sentent plus accompagnés dans leurs spécificités et reconnus pour leurs talents.

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Yves Rocher, entreprise internationale de cosmétiques naturels, est (très) bien connue de tous. N°3 sur le podium de la relation client en France et n°1 dans le classement “Reconnaissance client” de Isoskele, Yves Rocher se démarque de ses concurrents depuis sa création.

Véronique Rousseau, directrice marketing de Yves Rocher France, connaît très bien Yves Rocher. Pour vous dire, ça fait 27 ans qu’elle y travaille !

Nous parlerons notamment de sujets stratégiques et tout particulièrement de la stratégie de Yves Rocher depuis sa création. Une stratégie qui repose sur le client et non sur les prospects. Une stratégie qui mise également sur l’ultra-personnalisation. 

Dans cette première partie, Véronique nous raconte son premier jour chez Yves Rocher. Un premier jour qui date de 27 ans mais dont elle se souvient parfaitement : une ambiance bouillonnante, beaucoup de jeunes et de dynamisme. 

Véronique revient sur les 3 enjeux fondamentaux qui caractérisent la marque :

1. Un modèle qui place dès sa création la relation client au centre. Aujourd’hui, chez Yves Rocher grâce à leur travail avec la data, ils connaissent leurs clients. Ils maîtrisent également leur circuit de distribution.
2. Une culture client dès la création. Véronique explique que pour avoir une telle culture client et que cette culture perdure, il faut l’entretenir au plus haut niveau. 
3. Un engagement fort pour la nature. Yves Rocher est une marque à base de produits naturels qui s’engage très tôt pour préserver l’environnement.
   

Vous découvrirez également :

• Son explication sur le changement de leur programme de fidélité
• Son raisonnement sur les actions que Yves Rocher doit mettre en place pour engager plus.
• Le choix de Yves Rocher de créer un système à plusieurs vitesses plutôt que d’avoir des communautés fermées. 

Véronique Rousseau nous explique que chez Yves Rocher, l’ultra-personnalisation, c’est quelque chose qu’ils font depuis longtemps. Et ça a justement commencé avec cette fameuse phrase que tout le monde connaît : “Deux personnes au monde n’oublieront jamais ton anniversaire : Yves Rocher et ta maman”.

Très vite, Yves Rocher a continué cette stratégie en personnalisant du produit via le mailing, et aujourd’hui via la carte postale personnalisée de Yves Rocher. Véronique nous explique que l’enjeu de demain pour leurs équipes CRM et Data est qu’ils aillent encore plus loin : 

• Interagir en fonction du comportement du client sur ses médias de prédilection pour réussir à lui adresser le contenu qu’il souhaite sur le média qu’il souhaite. 
• Aller de plus en plus sur une personnalisation one-to-one de chaque expérience CRM client pour être au plus proche de l’envie de chaque client. 
• Comment faire en sorte d’avoir une balance équilibrée entre l’investissement important que représente cette ultra personnalisation et le retour sur investissement.

En 2020, Véronique Rousseau a été élue personnalité marketing de l’année. 

Ravie, elle s’est dit qu’elle allait pouvoir rencontrer plein de personnes. Malheureusement, et encore une fois, le Covid a frappé et peu de ces rencontres se sont déroulées. Elle fut impatiente à l’idée du challenge qu’il l’attendait et a ressenti beaucoup de fierté pour son équipe, pour le marketing client. 

On lui a ensuite posé nos questions habituelles et voici ses réponses :

• Elle concilie vie professionnelle et vie personnelle en faisant beaucoup des deux côtés. 
• Elle aussi recommande le livre La 25ème heure. 
• A elle dans 10, 30 ans, son conseil serait de ne pas trop écouter les autres mais de plus écouter sa petite voix intérieure. 
• Si elle n'était pas devenue directrice marketing, elle aurait voulu écrire des romans. 
• En termes de rencontre, elle aimerait échanger avec une personnalité politique qui travaille dans l’éducation. 

Pendant l’été, avec l’équipe Intuiti, on s’était dit qu’on commençait vraiment à voir ressortir des grands thèmes dans les épisodes. Des thèmes sur lesquels on voulait s’arrêter un petit moment.

Donc, pendant 3 semaines, à raison de 8,33 épisodes par semaine, on a réécouté pour vous, les 25 premiers épisodes de Flashback. Bon c’est vrai ça n’aide pas vraiment pour le bronzage, mais je vous rassure on a appris plein de choses quand même !

Ensuite, Quentin et Jean-Michel ont réagi sur les séquences sélectionnées. Avec l’idée de vous aussi vous faire réfléchir, vous inspirer, vous faire réagir.

D’ailleurs, pour ce qui est de réagir, si ce format best-of vous plaît, n’hésitez pas à nous le dire, par exemple en commentaire sur apple podcast ! On orientera nos prochaines interviews sur ces thématiques là. Et peut-être pourquoi pas refaire des best of dans quelques temps sur les prochains épisodes de la saison 3.

Allez, best-of n°1, “Faut-il parler de la femme derrière la dirigeante ?”, c’est parti !

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Un grand merci à Julie Walbaum de chez Maisons du Monde, à Fanny Auger de chez Nature & Découvertes, à Julie Dang Tran de chez Manutan, à Carole Martin-Rogès de chez Estée Lauder et à Barbara Sessa de chez Mastercard. On espère pouvoir continuer de discuter de ces sujets avec d'autres dirigeantes et on l'espère également avec d'autres dirigeants.  

Si le sujet vous intéresse, on vous propose de le creuser en lisant la tribune de Julie Dang Tran parue dans Stratégies et intitulée “Les femmes n’ont pas la place qu’elles méritent dans les entreprises ”. Et sinon, on vous recommande également Les couilles sur la table , en livre ou en podcast.

On espère que ce format de best-of vous a plu, n’hésitez pas à nous le dire. A bientôt !

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Si vous connaissez déjà Murfy, on vous tire notre chapeau car même si l’entreprise est en très forte croissance, elle est encore assez peu connue. A l’inverse, si vous ne connaissez pas encore Murfy, empressez vous d’en parlez à vos amis, histoire de dire dans quelques années “hey, c’est moi qui t’en ai parlé le premier (si vous êtes un homme), la première (si vous êtes une femme)”. Car il y a de très fortes chances pour que Murfy devienne bientôt un service utilisé par le plus grand nombre jusqu’à entrer dans le vocabulaire commun, comme un Blablacar, un Lydia ou un Too Good To Go par exemple.

En quelques mots, Murfy c’est 150 personnes qui ont comme ambition de réduire les déchets électroménagers qu’on produit chaque année en créant de l’emploi local, qualifié et non-délocalisable. Un savant mélange entre écoute et détermination.

Pour Guy, Murfy ça commence par une bonne galère : une réparation en duo, à Nanterre pendant 2h30, en transpirant à grosses gouttes et en se demandant comment ça allait finir.

Pour Aurélie, c’est différent, beaucoup moins fastidieux mais un peu particulier aussi. Ce premier jour, elle s’en souvient extrêmement bien. Elle est arrivée le 1er jour du 1er jour du déconfinement. C’était le 1er job qu’elle commençait complètement en télétravail. Et malgré la distance, elle en garde un très bon souvenir.

Ensuite, on a cherché à comprendre d’où était né ce projet. En 2017, lui et les 4 autres fondateurs cherchaient un job avec du sens, d’un point de vue social et environnemental. Et c’est comme ça qu’ils ont commencé à s’intéresser aux déchets électroménagers. 

Dans cet épisode, Guy nous explique :

• Leur réflexion sur le fonctionnement du secteur d’activité des appareils électroménagers et des process de réparation. 
• Leur business model : résoudre les problèmes dès qu’ils arrivent. Une stratégie de développement qui s’appuie sur la réparation à domicile et le reconditionnement.
• Le fonctionnement de leur système de revente de produits reconditionnés et de leurs ateliers de reconditionnement répartis sur le territoire.

En arrivant chez Murfy, il y a maintenant un an, Aurélie a fait un constat : les français sont très frileux à l’idée de réparer. Elle s’est donc fixée comme enjeu d’identifier ces peurs et d’apporter une solution à chacune. 

Dans cette partie, vous découvrirez :

• Comment Murfy voit son positionnement face à des acteurs plus traditionnels
• Le choix audacieux d’un discours fun, rassurant et de couleurs flashies pour se faire connaître et amener les personnes à tester
• La chose qui marque le plus les personnes quand ils découvrent Murfy

Dans cette partie, Guy nous confie qu’avant d’en arriver là, soit 150 collaborateurs et 60 en formation, ils ont fait beaucoup d’erreurs de recrutement. Et ces erreurs leur ont permis d’apprendre plein de choses. 

On a interrogé également Guy sur le fait d’avoir fondé une entreprise à 5. Il explique que pour lui ce n’est pas le fait d’être 5 le problème mais c’est d’être issu du même milieu. Ils ont donc par la suite réussi à s’entourer de personnes différentes pour obtenir une diversité qui leur est chère. Il nous montre également comment il est possible de bien, voire très bien, fonctionner en étant plusieurs à prendre des décisions.

Bienvenue dans ce nouvel épisode de Flashback avec Julie Dang Tran de chez Manutan.

Manutan est une entreprise singulière du fait de son modèle économique : distributeur d’équipements et accessoires pour les entreprises et collectivités, présent dans 17 pays d’Europe. Pourtant, Manutan est précurseur sur plusieurs sujets : en e-commerce BtoB, nomination d’une femme directrice générale, volonté d’être une entreprise responsable et mise en place d’une prime variable pour chaque salarié du groupe. Et c’est pour ces raisons que nous souhaitions donner la parole à Julie Dang Tran.

Julie Dang Tran revient sur son parcours professionnel. Sa philosophie ? Être maître de son destin. C’est ce qui lui a permis d’évoluer, de grandir, c’était son moteur. Et on a ressenti justement cette énergie, cette détermination. 

Elle nous parle de son nouveau cheval de bataille. Ce qui la touche et dont elle parle avec finesse : une discussion humaine sur sa place et sur la place des femmes en général dans les comités de direction. On a été très à l'écoute de la façon dont elle prenait la parole avec une forme de pincette pour aborder ce sujet-là, sans aller dans des lieux communs mais vraiment en posant les faits et en proposant des solutions.

Dans cette première partie, Julie nous raconte son arrivée au sein de la famille Manutan et l’accueil très chaleureux qui lui a été fait. 

“Les opportunités, elles se créent. C’est nous qui les créons et qui les trouvons. Il ne faut pas attendre que ça tombe tout cuit”. 

Vous y découvrirez également: 

• Son explication du modèle et de la position unique de Manutan. 
• Le travail de Manutan sur son offre responsable pour répondre à la fois aux demandes de leurs clients et pour tenir leurs engagements : être une entreprise responsable. 

Aujourd’hui, chez Manutan, 2 commandes sur 3 sont passées en ligne. Il n’y a pas vraiment de parcours type mais plusieurs en raison de la largeur de leur gamme et de la multiplicité des cibles auxquelles ils s’adressent. Dans cette deuxième partie, Julie nous détaille plus le fonctionnement et les enjeux de Manutan. 

Il y a un an, Julie crée la direction Marketing et Ecommerce Groupe. Dans ce podcast, elle nous raconte le fonctionnement, les projets et les performances de cette direction. 

Convaincu qu’il fallait communiquer sur son positionnement, l’entreprise Manutan s’est lancée très tôt dans la création de contenu en B2B. Julie nous explique comment et surtout pourquoi avoir construit cette stratégie novatrice dans le secteur du B2B. Cette stratégie de contenus est au moment de sa mise en place, et toujours aujourd’hui, une véritable stratégie d’acquisition de leads. 

Suite à la parution de sa tribune dans Stratégies en avril 2021 “Les femmes n’ont pas la place qu’elles méritent dans les entreprises", Julie nous parle de ses observations, de ses expériences. Des discussions sensibles, réfléchies et motivantes autour de la place de la femme et de l’homme dans les comités de direction. 

Bienvenue dans ce nouvel épisode de Flashback avec Carole Martin-Rogès de chez Estée Lauder.

Il y a un état mental qui consiste à se sentir complètement plongé dans une activité, à se trouver dans un état maximal de concentration et de ressentir que tout va se passer naturellement. Les pratiquants de méditation appellent ça la pleine conscience, les basketteurs l’appellent la zone, beaucoup de musiciens et d’artistes en ont parlé… Et bien, c’est ce qui nous est arrivé avec Carole lors de cette interview.

Avec elle, nous avons échangé à bâtons rompus sur les nouveaux enjeux marketing d’un groupe mondial de la beauté comme Estée Lauder, sur  l’importance de savoir prendre du recul sur sa carrière professionnelle et sur le dépassement de soi.

Dans cette première partie, Carole nous explique comment une marque peut se démarquer quand ses concurrentes vont toutes dans la même direction. Elle nous parle de la différence entre les pré-requis des marques et les quelques actions qui feront, justement, cette différence.

Vous y découvrirez également : 

- Ses missions en tant que directrice “Consumer Marketing” et pourquoi il a fallu mentionner le client dans sa fiche de poste et pas uniquement s’appeler Directrice Marketing

- Ce qui l’étonne le plus au quotidien : la démocratisation du savoir par les consommateurs, la faculté des gens à décrire un produit qu’ils n’ont pas conçu

- Comment vous pouvez rassurer vos N+1 ou Brand Directors, qui peuvent être frileux à innover. Carole nous présente, dans cet épisode, un exemple très concret avec l’usage de Tik Tok

- “Les influenceurs c’est choisir son bon copain ou sa bonne copine qui va évangéliser la bonne parole”, son point de vue sur les influenceurs dans la pyramide de communication et ses conseils pour réussir vos campagnes d’influence

Si vous avez plus de 30 ans, vous vous retrouverez peut-être dans le parcours de Carole qui, après une dizaine d’années à découvrir le monde professionnel et à être perçue comme une “Rock Star”, a dû se remettre en question et trouver d’autres ressources.

- “Tu ne connais pas les règles, ni les codes mais par contre tu es jeune et innovante” : l’une des raisons qui, selon elle, peut expliquer que certains jeunes soient perçus comme des Rock Stars en entreprise

- Comment elle a compris qu’elle perdait progressivement ce statut de Rock Star pour en adopter un nouveau

- Pourquoi le fait d’être une femme, qui plus est en retour de congé maternité, à profondémment transformé le cours de sa carrière

Dans cette partie, vous découvrirez comment Carole est entrée dans le milieu très normé du luxe et de la beauté sans en avoir les codes. Aujourd’hui, elle se bat pour ses valeurs féministes en étant à la fois dirigeante dans le luxe et dans son entreprise familiale de transports !

Plus personnellement, Carole nous raconte ses rituels pour s’évader, ses séances avec sa psy, ainsi que les livres qui l’inspirent : 

- Le métier qu’il aurait fait dans une autre vie : faire rire ! 

- La rencontre qui l’a marqué : Virginie, sa psy, qui lui fait découvrir les mécanismes du cerveau

Elle nous partage également son ressenti sur cette interview : 

- “C’est ça que j’aime à travers votre métier, c’est de donner la parole, de libérer la parole pour embarquer les autres” 

Deux jours après l’annonce de la levée de fonds record de 276 millions d’euros de Back Market, nous avons tendu le micro à Nicolas Pellissier, son directeur Customer Care, Qualité et Services. Pour au moins trois raisons :

- Dans des épisodes précédents, avec Mathilde Hébert chez Saint Gobain, nous avons parlé d’expérience client, mais jamais précisément de la relation client et de la qualité. Un tort réparé dans cet épisode

- Son parcours, avec plusieurs aller-retours entre grandes boîtes et plus petites structures à forte croissance devrait beaucoup vous intéresser

- Nicolas est un passionné de son métier et aussi, vous le ressentirez sans doute, des organisations. C’est notamment un geek de la productivité et il a pas mal de conseils pratiques à vous transmettre.

D’ailleurs, si l’écoute de ces épisodes vous donne envie d’aller plus loin, nous vous invitons à aller lire un article de Nicolas publié sur notre média Decriiipt et qui s’intitule “Réduire l’effort client, l’objectif de Back Market pour 2021”.

Dans une première partie, nous abordons :

- Son premier jour assez intimiste et excitant parmi les 39 BackMakers à Paris.

- Son changement de vitesse de travail en passant d’une équipe de 1 500 à 40 personnes

- Les 3 grands piliers de la qualité : la livraison, le produit et le service client

- Le rôle de Back Market et l’importance de créer de la confiance avec les consommateurs

- Comment la marketplace améliore sa satisfaction client grâce à la mise en place d’un KPI de satisfaction et d’un service client plus rapide

- L’utilisation de l’indice Life-time Value (LTV) pour mesurer la confiance des clients

- Comment Back Market est passée de 79 à 85% de clients satisfaits en un an ?

Ensuite, une partie plus technique sur la relation client :

- “Ce qui est dur ce n’est pas de le faire juste un instant T, c’est de le faire sur la longueur et de rester très fort sur la longueur”, pourquoi les métiers de services clients sont souvent déconsidérés dans nos cultures

- “Comment faire pour qu’il n’y ait plus de raisons factuelles d’acheter des produits neufs ?”, le mantra de Back Market pour devenir aussi fort qu’Amazon

- Donner du sens, de la confiance, de la responsabilité et de la reconnaissance pour motiver ses équipes 

- L’avis catégorique de Nicolas sur le terme “placard” utilisé pour la relation client

Nous discutons également avec Nicolas de management :

- Retour sur son article “Meeting Philosophy in practice” dans Medium, sur comment faire moins de réunion et comment gâcher le moins de temps 

- “Est-ce que j’ai besoin de ce meeting ?”, les règles de sabotage de Nicolas pour organiser ou non un meeting 

Enfin, comme à notre habitude, nous terminons cet échange par une partie plus personnelle :

- "On vit pour notre vie personnelle”, l’importance pour Nicolas de considérer sa vie professionnelle comme personnelle

- Son conseil à lui-même, lorsqu’il avait 20 ans : apprendre des choses qui l’aideront plus concrètement que la filière “finance et économie” 

- Le métier qu’il aurait fait dans une autre vie : astronaute ! 

- Le livre qu’il recommande : Radical Candor de Kim Scott

- Les rencontres qui l’ont marqué : toutes les personnes de chez Back Market !

Pour cet épisode, nous vous proposons un voyage. Jean-Michel Onillon et Quentin Franque sont allés à la rencontre de Eric La Bonnardière, le cofondateur et CEO de Evaneos, une plateforme en ligne qui vous permet de concevoir vos voyages sur mesure avec des agences locales.

En 2009, Evaneos a vu le jour grâce à la rencontre entre Yvan et Eric. Au fil des années, la scale-up a accumulé les éloges et les preuves d’amour, tant de la part de leurs clients que des investisseurs. Après une première levée de 18 millions en 2016, Evaneos a en effet levé près de 70 millions d’euros en 2019. D’ailleurs, si on se réfère au classement Choiseul 100 2021, Eric fait partie des 25 jeunes dirigeants français les plus prometteurs. C’est la classe non ? 

Avec lui, vous découvrirez une série d'épisodes peut-être moins techniques que les précédents, en tout cas moins tournés vers nos sujets habituels du marketing, de la communication et de l'expérience client. 

Dans la première partie, nous abordons le début de l'aventure Evaneos et leur nouvelle vision du tourisme  :

- La rencontre avec son associé Yvan Wibaux, qui a fait naître leur projet en 2 ou 3 rencontres

- Leur vision du voyage tournée vers la liberté de donner place à l’inconnu

- La création de leur marketplace, qui, au départ, n’était pas une évidence.. 

- Obtenir un taux de satisfaction à 97% qui a normalisé leur présence sur le secteur 

Ensuite, Eric nous explique leur stratégie pour embarquer leur communauté grâce au contenu et à la data :
- Leur contenu a pour but d’aider les voyageurs, sans objectif de devenir un média

- Comment Evaneos a utilisé un mix contenu/data pour plus de personnalisation de voyage 

- La vision itérative des cofondateurs ancrée dans les valeurs d’Evaneos

Nous avons également parlé des conséquences de la crise du Covid19 sur leur activité :

- “Un de nos investisseurs nous a dit “essayez de réfléchir à un scénario où il n’y aurait plus de compagnie aérienne qui fonctionnent”, je lui ai dit “t’es complètement fou, ça n’arrivera jamais”, et un mois après c’était le cas”, comment Evaneos a fait face à la première vague du Covid-19. 

- Comment Eric et Yvan ont surmonté les prises de décisions dans l’urgence, comme la réorganisation de leur équipe

- Travailler à 70% au lieu de bénéficier du chômage partiel à 100%, c’est le choix d’Evaneos pour préparer leur futur de manière optimiste

- “On s’est tellement habitué maintenant à faire des visioconférences, et ne pas prendre un avion pour une réunion de 2h, qu’à mon avis, toute la partie voyage business ça va être impacté à très long terme”, les perspectives d’Eric sur le tourisme de demain et les nouvelles habitudes de voyager

Et enfin, une partie plus personnelle :
- Comment Eric respire face à la situation sanitaire, grâce à sa famille et ses passions pour le sport, la montagne et le voyage (surtout quand il n'y a pas de touristes)  

- Leurs conseils aux nouveaux arrivants chez Evaneos : être libre, créatif et innovant

- Son talent pour Excel dévoilé lors de leurs premières levées de fonds

- Une folle rencontre qui l’a marqué : Alex Honnold, grimpeur professionnel américain, connu pour avoir monté le film Free Solo qui raconte son histoire

Pour ce 19e épisode, Jean-Michel Onillon et Quentin Franque ont interviewé Aurélie Bouvart, la CMO de Showroomprivé et Directrice de la régie SRP Media.

Particulièrement inspirante, Aurélie a un parcours très atypique. Après un début de carrière dans l’art, elle a rejoint Belambra en tant que Directrice de la Communication, pour ensuite ouvrir les portes du digital au sein de Showroomprive.com et de la Smart Régie des Digital Women, SRP Media. 

On commence ce podcast en échangeant sur le parcours de Aurélie :

- Faire bonne impression comme un premier jour d’école, Aurélie nous raconte son premier jour chez Showroomprive

- Ses débuts en agence créa et son passage de l’autre côté de la barrière chez l’annonceur, en tant que de CMO de Showroomprivé et Directrice de la Régie SRP Media

- Les métiers de new business de la Régie SRP

- Son apprentissage accéléré du digital en 3 mois

- Ses expériences désastreuses au One to One Monaco et The Digital Benchmark – EBG

Nous abordons ensuite une partie plus technique : pourquoi revenir au marketing à l'ancienne ?

- Les solutions d’Aurélie face à la fin des Cookies Tiers

- L’opportunité de la First Party Data

- Comment Showroomprive a vécu la crise sanitaire

Aurélie Bouvart nous explique également dans ce podcast les enjeux de Showrommprive et également les différentes engagements pris par cette entreprise :

- L’Ecole du E-Commerce, premier projet de la Fondation Showroomprive pour réintégrer les personnes en décrochage scolaire

- Leur incubateur, Look Forward, pour accompagner les nouvelles startups des métiers de Showroomprive

- Leur repositionnement sur le Smart Shopping Satisfaction.

- Les 3 piliers de leur projet Move Forward : l’éco-responsabilité, la valorisation du droit des femmes, l’inclusion sociale et solidaire

- “Je pense que si on peut tous essayer d’agir à notre niveau c’est déjà bien, et c’est pas en jugeant les actions de chacun qu’on fera avancer les choses”, les grands enjeux marketing de Showroomprive

Enfin, comme dans chacun de nos épisodes Flashback, une partie plus perso :

- Voir plus son enfant est l’avantage que relève Aurélie du télétravail, et d’une vie pro et perso plus mixée

- La mise en place du Flex Office chez Showroomprive

- Son conseil au soi de 30 ans : “keep going !”

- L’importance des soft skills

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Pour cet épisode de Flashback, Jean-Michel Onillon et Quentin Franque tendent le micro à Fanny Auger, la directrice de la marque Nature & Découvertes et fondatrice de The School of Life Paris. Vous découvrirez une personne surprenante, une professionnelle inspirée et inspirante, qui assume et même valorise les contradictions. Vous serez également témoin de son énergie débordante !

Fanny Auger nous raconte :

• Le début de son aventure chez Nature & Découvertes, grâce à une rencontre et une conversation avec Antoine Le Marchand, fils des fondateurs de l’enseigne
• Dubaï, Milan, Boston, Beyrouth, Paris, son parcours tracé par l’exploration des chemins de traverse
• La fondation de The School of Life Paris, école pour adulte basée sur le développement culturel ou émotionnel 
• “Pour moi ce sont les soft skills et la petite étincelle au fond des yeux qui font la différence”. Pourquoi Fanny mise sur le potentiel et l’envie, plutôt que sur les compétences académiques lors des recrutements
• Comment Nature & Découvertes a dépoussiéré le format des anciens entretiens annuels individuels
  

Vous découvrirez également, le point de vue de Fanny Auger sur l’impact des soft skills sur la manière d’effectuer son travail.

• “Je pense que c’est important d’avoir les pieds sur terre”, son besoin d’ancrage concret dans le monde de l’entreprise pour comprendre son fonctionnement
• Sa revendication, en tant que femme, d’être à 150% dans ses jobs : Directrice de la marque Nature & Découvertes, Directrice et Fondatrice de la School of Life Paris, professeure à Sciences Po, membre de plusieurs conseils d’administration, activités associatives
• Son rôle en tant que Directrice de la marque Nature & Découvertes
• Comment Fanny allie créativité et business, un enseignement ancré dans son ADN après avoir travaillé chez My Little Paris

Nous abordons avec elle une partie plus stratégique :

• La nouvelle stratégie éditoriale de la newsletter de Nature & Découvertes
• L’explosion du taux d’ouverture de leur newsletter lors du premier confinement de mars 2020
• L’importance de la qualité de contenu, tel que la newsletter Vega, FAGUO

Et comment Nature & Découvertes fait pour embarquer les communautés :

• Leur certification B Corp et leurs 30 années en tant que visionnaires et précurseurs
• “Je ne suis pas pour la décroissance mais pour une croissance raisonnée”, une raison d’être qui formalise le “less is more”
• Leur stratégie réseaux sociaux et leurs posts de nature qui cartonnent

Une partie également sur le recrutement et qu'est-ce qu'un bon entretien :

• La fois où Fanny s’est plantée pour un recrutement, et quelles conclusions elle en a tiré.
• Se baser sur des choses rationnelles lors d’un entretien, avec une part d’irrationnel
• Travailler avec des personnes très différentes au sein d’une même équipe
• “Feedback is a gift”, l’importance de faire des feedbacks réguliers pour Fanny et son équipe

Et enfin, une partie plus personnelle : 

• Son incroyable énergie, sans jamais de “down”, et son côté introverti 
• Son inspiration de Confusius : “Choisis un travail que tu aimes, et tu n'auras pas à travailler un seul jour dans ta vie”
• Le retour sur son passé et l’incertitude de son avenir 
• “La réussite, c’est réussir à être soi et à tracer son chemin”, son mot de la fin

Jean-Michel Onillon et Quentin Franque ont donné la parole à Fred Mugnier, le cofondateur de FAGUO. 

Créée en 2008, par les cofondateurs Fred Mugnier et Nicolas Rohr, Faguo est une marque de chaussures, vêtements, sacs et accessoires fondée sur la lutte contre le réchauffement climatique. Nous vous laissons découvrir ce podcast passionnant sur la construction d'un modèle qui, depuis 12 ans, a planté près de 2 millions d'arbres et engage notre génération contre le dérèglement climatique ! 

Trouver du sens à travers leur mission d’entreprise et sur le côté entrepreneurial, c’est ce qu’on retient de Faguo : 

• Le premier jour où il a compris que Faguo allait marcher, en se baladant dans la rue
• Sa rencontre avec Nicolas, cofondateur Faguo, aux bancs de l’école, ainsi que les aventures qui ont déclenché le début de leur collaboration
• L’histoire de Faguo, entreprise à mission, qui a débuté en 2009, basé sur les attentes d’une génération née dans la transformation en termes de RSE et d’environnement
• Les actions qu’ils ont mené pour la compensation de carbone
• “On plante à l’autre bout de monde ou en France ?” Comment ont-ils choisis leur partenaire ?
• “Chaque échange que l’on peut avoir avec quelqu’un est une forme d’aide”. Les aides et l’accueil qu’ils ont reçu de leurs concurrents

Accélérer notre changement et notre manière de consommer pour lutter contre le réchauffement climatique : “Ce n'est pas Faguo qui fera changer le monde, c’est le consommateur”. Fred Mugnier nous explique leur stratégie marketing tournée vers la lutte contre le réchauffement climatique et la transparence : 

• Faire avancer la machine plutôt que de penser coût marketing, sa volonté de féliciter les petites initiatives plutôt que de les critiquer.
• La création de l’opération Make Friday Green Again et comment ils ont réussi à emmener 1.200 marques dans ce mouvement pour engager leur génération.
• Leur travail de data et leur attention vis-à-vis de la pression relationnelle qu’ils peuvent avoir.
• Leur choix de ne pas faire de nouveaux contenus et de mettre de côté le média si ce n’est pour créer un peu plus de contenus internes.

Dans cet épisode, vous découvrirez également la force de Faguo, l’omnicanalité face au COVID-19 :

• Face aux enjeux sanitaires, leur force est d’être omnicanal : les magasins multimarque en France et a l’étranger, leur trentaine de magasins en propre en France et le web.
• La difficulté de créer une DNVB et la sortie du terme ONVB 
• S’appuyer sur des partenaires, consultants externes et outils de marché pour faire face à leurs différentes problématiques.
• Leur volonté d’avoir une forme d’équilibre entre le e-commerce et magasins physiques.

Et enfin, nous abordons la dernière partie de notre podcast : Comment trouver son équilibre lors d’un changement de vie, de Paris à Nantes, d’entrepreneur à chef d’entreprise. 

• Son choix de venir à Nantes
• Être pleinement dans l’endroit où on vit.
• La chance d’avoir un bon équilibre entre vie professionnelle et vie familiale.
• Sa passion pour l’entrepreneuriat et son évolution en tant que chef d’entreprise.
• Ces rencontres qui l’ont marqué

On commence avec la rediffusion du podcast avec Anne-Carole Coen, CMO chez Swile. Si vous aimez les épisodes sans langue de bois, où les doutes sont affichés, vous allez être servi !

Dans cette épisode, Anne-Carole Coen nous raconte son premier jour et ses débuts chez Swile. Egalement pourquoi Swile a organisé ses équipes marketing en fonction des personas, avec des moyens indépendants ? Et en quoi cette organisation apporte ses avantages, mais aussi des inconvénients à anticiper ?

Nous parlons avec elle de recrutement : 

• “Depuis toujours on t’a dit qu’à l’école il fallait lever le doigt pour demander la permission et faire quelque chose. Ce n’est vraiment pas facile de changer ça” : son appel à davantage de responsabilisation, ses tentatives et ses doutes
• “Le droit à l’erreur fait partie de ce parcours initiatiques” : son point de vue face à l’échec
• Ses propres erreurs et succès en terme de recrutement
• L’importance de recruter des seniors en début de projet
• Les difficultés de responsabilisation liées à la culture

Ensuite un sujet plus technique, où Anne-Carole nous explique comment, chez Swile, ils se servent des contenus générateurs de conversation comme stratégie de notoriété :

• Pourquoi Swile cible le BtoC pour réussir en BtoB
• La campagne “Ce PDG est con-”, dans laquelle ils ont notamment convaincu Xavier Niel ou Fleur Pellerin d’apparaître
• “Tu n’achètes que ce que tu connais” : pourquoi Swile cherche à faire aimer la publicité, avant le produit
• “Ce n’est pas parce que tu fais du BtoB, que tu cibles les DAF ou les RH, que tu ne dois pas faire rire et sourire” : son étonnement face à certaines campagnes BtoB, qui ne parlent pas assez des clients
• “Dès qu’on fait une campagne de notoriété, on gagne 30% d’appels en plus” : comment Swile mesure son ROI et pourquoi la marque cherche à amener un vent de fraîcheur

En tant que CMO, elle nous décrit ses méthodes de management et particulièrement comment déléguer et accompagner son équipe lors d'une forte croissance : 

• “Les gens que l’on a embauché il y a 18 mois doivent s'imprégner de la vision actuelle” : Comment Anne-Carole a fait passer son équipe de 4 à 25 personnes en moins de 18 mois ?
• “Si tu n’arrives pas à déléguer tes sujets, personne ne va avoir le pouvoir de prendre des décisions” : L’évidence de déléguer au sein d’un management basé sur l’ownership
• “On essaye de faire en sorte que les collaborateurs sachent là où on les attend et qu’ils réussissent à trouver les clés pour progresser et s’épanouir dans cette organisation” : comment gérer cette prise de responsabilisation
• Les postes sur lesquels elle recrute actuellement

Et enfin, nous abordons notre partie plus personnelle :

• “Les gens passionnés n’ont pas d’équilibre” : là où Anne-Carole pioche son énergie pour suivre le rythme intense imposé par son entreprise et trouver son équilibre
• “Je trouve ça très grisant de pouvoir se mettre dans les pas de gens visionnaires” : les raisons pour lesquelles elle a toujours été Directrice Marketing, mais jamais directrice d’une marque ou d’une société (elle est notamment passée par Frichti et Chauffeur Privé auparavant)
• La prise d’otage (on ne vous en dit pas plus…)

Si vous connaissez déjà Murfy, on vous tire notre chapeau car même si l’entreprise est en très forte croissance, elle est encore assez peu connue. A l’inverse, si vous ne connaissez pas encore Murfy, empressez vous d’en parlez à vos amis, histoire de dire dans quelques années “hey, c’est moi qui t’en ai parlé le premier (si vous êtes un homme), la première (si vous êtes une femme)”. Car il y a de très fortes chances pour que Murfy devienne bientôt un service utilisé par le plus grand nombre jusqu’à entrer dans le vocabulaire commun, comme un Blablacar, un Lydia ou un Too Good To Go par exemple.

En quelques mots, Murfy c’est 150 personnes qui ont comme ambition de réduire les déchets électroménagers qu’on produit chaque année en créant de l’emploi local, qualifié et non-délocalisable. Un savant mélange entre écoute et détermination.

Dans cet épisode, Guy nous raconte justement la création, le fonctionnement et la mission de Murfy. Aurélie nous explique comment s’est déroulé son arrivée en tant que Chief Marketing Officer et ce qu’elle a mis en place, notamment pour augmenter la notoriété de cette entreprise prometteuse. On a également pu échanger avec eux sur les questions de recrutement. Une discussion inspirante pour savoir comment bien s’entourer.

Bref, on espère que vous apprécierez cet épisode très riche. Allez, Flashback, avec Guy et Aurélie de Murfy, c’est parti ! 

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Pour Guy, Murfy ça commence par une bonne galère : une réparation en duo, à Nanterre pendant 2h30, en transpirant à grosses gouttes et en se demandant comment ça allait finir.

Pour Aurélie, c’est différent, beaucoup moins fastidieux mais un peu particulier aussi. Ce premier jour, elle s’en souvient extrêmement bien. Elle est arrivée le 1er jour du 1er jour du déconfinement. C’était le 1er job qu’elle commençait complètement en télétravail. Et malgré la distance, elle en garde un très bon souvenir.

Ensuite, on a cherché à comprendre d’où était né ce projet. En 2017, lui et les 4 autres fondateurs cherchaient un job avec du sens, d’un point de vue social et environnemental. Et c’est comme ça qu’ils ont commencé à s’intéresser aux déchets électroménagers. 

Dans cet épisode, Guy nous explique :

• Leur réflexion sur le fonctionnement du secteur d’activité des appareils électroménagers et des process de réparation. 
• Leur business model : résoudre les problèmes dès qu’ils arrivent. Une stratégie de développement qui s’appuie sur la réparation à domicile et le reconditionnement.

“Ca permet de garantir qu’on va trouver une solution à tous les problèmes que les gens vont rencontrer, que ça sera toujours moins cher que l’achat d’un produit neuf et qu’il sera beaucoup plus responsable, éco-responsable.” Guy Pezaku

• Le fonctionnement de leur système de revente de produits reconditionnés et de leurs ateliers de reconditionnement répartis sur le territoire.

“Tout ça c’est un gros système d’économie circulaire qui s’appuie sur de la réparation à domicile, du reconditionnement mais aussi sur la gestion des pièces détachées d’occasion, la gestion des transports, etc. C’est assez complet comme offre dans l’économie circulaire.” Guy Pezaku

Et enfin, dans cette première partie, Guy détaille également comment ils forment leur communauté de réparateurs à un métier plein d’avenir. Cette année, c’est 150 personnes qui ont été formées à la réparation d’électroménagers. Et 60 personnes sont en cours de formation à Paris, Lyon, Lille et Nantes. 

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Ainsi, dans ce podcast, elle nous décrit les solutions proposées par Murfy : un tarif fixe, proposer une “happy end”, des délais rapides avec des créneaux fixes de deux heures. Toutes ces solutions permettent qu’il n’y ait aucun point bloquant tout au long de l’expérience. Murfy les accompagne pour leur montrer que la réparation est la bonne solution. L’objectif ? La satisfaction client. 

“L’objectif est que le client se dise qu’il a vraiment fait le bon choix en choisissant la réparation. Et que plus jamais il n’achètera neuf avant d’avoir tenté de réparer.” Aurélie Fircowicz

Dans cette partie, vous y découvrirez également :

• Comment Murfy voit son positionnement face à des acteurs plus traditionnels (Darty, Boulanger, etc.)
• Le choix audacieux d’un discours fun, rassurant et de couleurs flashies (ce qui n’est pas forcément évident dans le domaine de la réparation d’électroménagers) pour se faire connaître et amener les personnes à tester
• La chose qui marque le plus les personnes quand ils découvrent Murfy (et on vous invite vivement à le découvrir aussi !)
  

Pour que l’expérience fun visible dans la communication de Murfy soit également ressenti et tangible dans l’expérience client sur le terrain, Aurélie nous explique leur fonctionnement. 

“Ce qui est important déjà c'est de sélectionner les réparateurs non pas sur leurs capacités techniques mais vraiment sur leur conviction que la réparation c’est le futur de la consommation d’électroménagers.” Aurélie Fircowicz

Lorsqu’un réparateur vient chez un client, tout est mis en place pour que l’expérience soit agréable et conviviale. Chez Murfy, ils ont également fait le choix de n’avoir aucune relation commerciale entre le client et le technicien pour garder le professionnalisme et l’expérience autour du produit. Leur objectif est également d’éduquer les personnes pour éviter les pannes liées surtout à l’entretien.

“On donne vraiment beaucoup d’informations et de conseils sur ces gestes d’entretien. On essaye de rétablir la confiance avec les produits en cassant les idées préconçues.” Aurélie Fircowicz

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Selon lui, le plus important est de bien définir les valeurs de l’entreprise. Ces valeurs qui permettent de nous lier les uns aux autres au sein d’une même entité. Et en entretien, c’est quelque chose de primordial : la personne doit être convaincue par les valeurs, par la mission de l’entreprise.

Vous découvrirez également, les questions récurrentes que Guy et Aurélie posent en entretien, les choses qu’ils vérifient.

“Si je sens en entretien que la personne ne va rien en tirer de venir travailler chez Murfy, je dis non car la relation ne sera pas saine.” Guy Pezaku

“Les problèmes ça ne fait pas peur chez Murfy. Donc vérifier que chez ces personnes, il y a cet automatisme.” Aurélie Fircowicz

On a interrogé également Guy sur le fait d’avoir fondé une entreprise à 5. Il explique que pour lui ce n’est pas le fait d’être 5 le problème mais c’est d’être issu du même milieu. Ils ont donc par la suite réussi à s’entourer de personnes différentes pour obtenir une diversité qui leur est chère. Il nous montre également comment il est possible de bien, voire très bien, fonctionner en étant plusieurs à prendre des décisions.

“Vu qu’on est beaucoup, quand on prend des décisions ça nous permet de savoir que s’il y a un consensus c’est que notre idée est vraiment bien. Si on partage les mêmes valeurs mais avec des parcours différents, on arrivera à développer l’entreprise dans le même sens. Une fois qu’on a posé la mission, l'ambition et qu’on partage les mêmes valeurs, alors les décisions sont finalement assez faciles à prendre.” Guy Pezaku

Cette discussion autour de la diversité nous a amené à parler de l’égalité homme-femme chez Murfy. On pose souvent la question aux femmes dans nos podcasts mais cette fois, on a posé la question à Guy. 

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Manutan est une entreprise singulière du fait de son modèle économique : distributeur d’équipements et accessoires pour les entreprises et collectivités, présent dans 17 pays d’Europe. Pourtant, Manutan est précurseur sur plusieurs sujets : en e-commerce BtoB, nomination d’une femme directrice générale, volonté d’être une entreprise responsable et mise en place d’une prime variable pour chaque salarié du groupe. Et c’est pour ces raisons que nous souhaitions donner la parole à Julie Dang Tran.

Julie Dang Tran revient sur son parcours professionnel. Sa philosophie ? Être maître de son destin. C’est ce qui lui a permis d’évoluer, de grandir, c’était son moteur. Et on a ressenti justement cette énergie, cette détermination. 

Elle nous parle de son nouveau cheval de bataille. Ce qui la touche et dont elle parle avec finesse : une discussion humaine sur sa place et sur la place des femmes en général dans les comités de direction. On a été très à l'écoute de la façon dont elle prenait la parole avec une forme de pincette pour aborder ce sujet-là, sans aller dans des lieux communs mais vraiment en posant les faits et en proposant des solutions.

Un échange riche en apprentissage et inspirant !

Bref, on espère que vous apprécierez cet épisode.

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Nous avons demandé à Julie les trois choses qu’elle retenait de ses expériences chez Philips et chez Hewlett Packard. Pour elle, ces 20 années sont avant tout une expérience humaine. Une expérience humaine où elle a choisi d’être maître de son destin. Aller chercher le poste qu’elle souhaitait grâce à son réseau interne, grâce à la crédibilité qu’elle avait acquise. 

“Les opportunités, elles se créent. C’est nous qui les créons et qui les trouvons. Il ne faut pas attendre que ça tombe tout cuit”. 

Elle retient également l’importance de travailler dans un environnement avec une richesse culturelle. Aussi, cette expérience humaine fut extrêmement formatrice. Elle nous confie qu’elle a beaucoup appris notamment en termes de méthodes de travail, ce qui lui sert toujours et surtout aujourd’hui.

Vous y découvrirez également: 

• Son explication du modèle et de la position unique de Manutan. Un modèle à la fois très digital, vente directe, et une force de ventes avec les commerciaux qui sont au contact des clients. 
• Avec surprise, le produit le plus vendu par Manutan… la table de pique-nique pour les entreprises et les collectivités. 
• Le travail de Manutan sur son offre responsable pour répondre à la fois aux demandes de leurs clients et pour tenir leurs engagements : être une entreprise responsable. 
• Les raisons pour lesquelles Manutan a voulu qu’elle fasse partie de la famille.

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• “Des processus d’achat fondamentalement différents”. 
• Il y a une colonne vertébrale du parcours client (master customer journey map) et des déviations en fonction des profils des clients. 
• Pour faire face à des généralistes comme Amazon ou CDiscount Pro, Manutan mise sur la différenciation et reste sur le qui-vive.
  

Il y a un an, Julie crée la direction Marketing et Ecommerce Groupe. Dans ce podcast, elle nous raconte le fonctionnement, les projets et les performances de cette direction. 

“Le parcours client va bien au-delà de l’expérience online et on doit vraiment bien intégrer tous les éléments du parcours”.

Si elle devait convaincre un·e autre dirigeant·e de créer ce type de direction, voici ce qu’elle dirait :

• “Dans tous les projets marketing que je drive aujourd’hui, il y a de la techno. Il n’y a pas une (seule) exception”. 
• “Ce qui est important, c’est d’être centré sur sa proposition de valeur et sur sa différenciation. Ne pas perdre son identité, être réaliste sur ce qu’on est capable de faire et sur ce qu’on n’est pas capable de faire.”

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Plus qu’un simple rôle, cette stratégie de contenus c’est la raison d’être de l’entreprise. C’est la responsabilité de chacun chez Manutan. 

“Porter ces messages, c’est porter Manutan à l’extérieur”.

Cela a commencé avec une première initiative engageante : l’écriture d’un livre blanc pour parler des “achats sauvages”. Ce dernier fut signé par les 3 directeurs généraux du groupe. Ensuite, rédaction d’un deuxième livre blanc. Cette fois pour expliquer leurs méthodes de rationalisation des achats. Puis, ils ont réalisé des webinars.

Cette stratégie de contenus est au moment de sa mise en place, et toujours aujourd’hui, une véritable stratégie d’acquisition de leads. 

“Cela fait de la notoriété mais ça fait aussi de la génération de leads sur des prospects”.

L’étape d’après ? L'automatisation du cycle de vie du groupe. 

Leurs résultats ? Des actions extrêmement qualitatives qui débouchent sur des contacts commerciaux et sur de la transformation de leads.

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• Un sujet sur lequel elle n’a jamais été à l’aise. Malgré tout, elle se sent aujourd’hui plus légitime d’en parler grâce à ses expériences. 
• Elle a toujours voulu être reconnu pour sa performance, pour ses compétences et non parce qu’elle est une femme. 
• Elle prend l’exemple de la crise du Covid19, pour montrer l’importance d’avoir tous les points de vue au sein d’une entreprise.
  “L’entreprise doit être à l’image de la société, elle doit être diverse, homme-femme, mais aussi origine culturelle. C’est important. Ça fait la richesse d’une entreprise.”
• Julie nous partage les conseils qu’elle donnerait à des femmes qui veulent atteindre le même niveau de poste qu’elle. Croire en soi et oser. Ne pas faire de complexes. 

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Il y a un état mental qui consiste à se sentir complètement plongé dans une activité, à se trouver dans un état maximal de concentration et de ressentir que tout va se passer naturellement. Les pratiquants de méditation appellent ça la pleine conscience, les basketteurs l’appellent la zone, beaucoup de musiciens et d’artistes en ont parlé… Et bien, c’est ce qui nous est arrivé avec Carole lors de cette interview.

Avec elle, nous avons échangé à bâtons rompus sur les nouveaux enjeux marketing d’un groupe mondial de la beauté comme Estée Lauder, sur  l’importance de savoir prendre du recul sur sa carrière professionnelle et sur le dépassement de soi.

Bref, on espère que vous apprécierez cet épisode très riche.

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Vous y découvrirez également : 

- Ses missions en tant que directrice “Consumer Marketing” et pourquoi il a fallu mentionner le client dans sa fiche de poste et pas uniquement s’appeler Directrice Marketing

- Sa découverte du monde américain chez Estée Lauder après 8 ans à la maison Chanel. Elle vous partage notamment des conseils pour choisir entre une marque américaine et une marque française, si la question à se poser pour vous

- Pourquoi et comment elle a évolué, de poste en poste, tous les trois ans au maximum

- Ce qui l’étonne le plus au quotidien : la démocratisation du savoir par les consommateurs, la faculté des gens à décrire un produit qu’ils n’ont pas conçu

- Comment vous pouvez rassurer vos N+1 ou Brand Directors, qui peuvent être frileux à innover. Carole nous présente, dans cet épisode, un exemple très concret avec l’usage de Tik Tok

- “Les influenceurs c’est choisir son bon copain ou sa bonne copine qui va évangéliser la bonne parole”, son point de vue sur les influenceurs dans la pyramide de communication et ses conseils pour réussir vos campagnes d’influence

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- “Tu ne connais pas les règles, ni les codes mais par contre tu es jeune et innovante” : l’une des raisons qui, selon elle, peut expliquer que certains jeunes soient perçus comme des Rock Stars en entreprise

- Comment elle a compris qu’elle perdait progressivement ce statut de Rock Star pour en adopter un nouveau

- Comment une incroyable et excitante expérience (l’ouverture du marché indien pour Estée Lauder) l’a fait passer dans ce nouveau statut

Dans ce deuxième épisode, nous commençons également à aborder des questions plus personnelles et parfois plus difficiles :

- “Je ne sais pas gérer l’équilibre entre vie pro et vie perso”, son rythme de vie pour gérer cet équilibre à long terme

- Pourquoi le fait d’être une femme, qui plus est en retour de congé maternité, à profondémment transformé le cours de sa carrière

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Vous y découvrirez également : 

- “Dans le management, l’individualisation est extrêmement importante”, comment continuer à motiver ses collaborateurs en les challengeant

- Elle vous raconte comment son combat du féminisme l'a aidé à identifier le syndrome de l’imposture.

- La création et la gestion de leur entreprise familiale de transport Macadam (la signification du nom est incroyable, on vous laisse la surprise 🤫)

- Les valeurs que Carole a véhiculé à ses trois filles

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- Les livres qu’elle recommande : Une farouche liberté d’Annick Cojean et Gisèle Halimi et Tout le bleu du ciel de Melissa Da Costa

- Le métier qu’il aurait fait dans une autre vie : faire rire ! 

- La rencontre qui l’a marqué : Virginie, sa psy, qui lui fait découvrir les mécanismes du cerveau

Elle nous partage également son ressenti sur cette interview : 

- “C’est ça que j’aime à travers votre métier, c’est de donner la parole, de libérer la parole pour embarquer les autres” 

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- Dans des épisodes précédents, avec Mathilde Hébert chez Saint Gobain, nous avons parlé d’expérience client, mais jamais précisément de la relation client et de la qualité. Un tort réparé dans cet épisode

- Son parcours, avec plusieurs aller-retours entre grandes boîtes et plus petites structures à forte croissance devrait beaucoup vous intéresser

- Nicolas est un passionné de son métier et aussi, vous le ressentirez sans doute, des organisations. C’est notamment un geek de la productivité et il a pas mal de conseils pratiques à vous transmettre.

D’ailleurs, si l’écoute de ces épisodes vous donne envie d’aller plus loin, nous vous invitons à aller lire un article de Nicolas publié sur notre média Decriiipt et qui s’intitule “Réduire l’effort client, l’objectif de Back Market pour 2021”.

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- Son changement de vitesse de travail en passant d’une équipe de 1 500 à 40 personnes

- Son histoire de coeur avec Back Market, depuis le lycée avec le co-fondateur Vianney Vaute

- Les 3 grands piliers de la qualité : la livraison, le produit et le service client

- Le rôle de Back Market et l’importance de créer de la confiance avec les consommateurs

- Comment la marketplace améliore sa satisfaction client grâce à la mise en place d’un KPI de satisfaction et d’un service client plus rapide

- L’utilisation de l’indice Life-time Value (LTV) pour mesurer la confiance des clients

- Comment Back Market est passée de 79 à 85% de clients satisfaits en un an ?

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- Son combo parfait entre des opérations service client et de l’e-commerce chez Rocket Internet qui lui a permis de trouver sa voix

- “Ce qui est dur ce n’est pas de le faire juste un instant T, c’est de le faire sur la longueur et de rester très fort sur la longueur”, pourquoi les métiers de services clients sont souvent déconsidérés dans nos cultures

- “comment faire pour qu’il n’y ait plus de raisons factuelles d’acheter des produits neufs ?”, le mantra de Back Market pour devenir aussi fort qu’Amazon

- Le travail d’éducation des vendeurs, à la suite de l’étude des plaintes des clients

- Donner du sens, de la confiance, de la responsabilité et de la reconnaissance pour motiver ses équipes 

- L’avis catégorique de Nicolas sur le terme “placard” utilisé pour la relation client

- Ses questions de passion lors des entretiens de recrutement  

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- Le “sabotage”, la valeur cardinal chez Back Market 

- “Est-ce que j’ai besoin de ce meeting ?”, les règles de sabotage de Nicolas pour organiser ou non un meeting 

- “Je suis peut-être un gros geek de la productivité mais je l’ai trouvé passionnant, concret et facile”, Nicolas nous parle du livre La 25e Heure, de Guillaume Declair, Bao Dinh et Jérôme Dumont

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- Son conseil à lui-même, lorsqu’il avait 20 ans : apprendre des choses qui l’aideront plus concrètement que la filière “finance et économie” 

- Le métier qu’il aurait fait dans une autre vie : astronaute ! 

- Le livre qu’il recommande : Radical Candor de Kim Scott

- Les rencontres qui l’ont marqué : toutes les personnes de chez Back Market !

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C’est donc avec un immense plaisir que nous avons pu prendre un plus long moment avec Astrid pour comprendre comment elle avait créé sa direction digitale au sein de la MGEN ou quelles sont ses recettes pour convaincre à tous les niveaux de l’entreprise… Un énorme boulot puisque cet assureur est partie de loin pour être aujourd’hui souvent mise en avant parmi les best practices.

Avant de vous laisser l’écouter, nous voulions ajouter qu’avec Astrid, nous avons vraiment ressenti que les éclats de rire pouvaient dire beaucoup et que derrière une structure et une concentration à toute épreuve, vous n’êtes pas à l’abri d’une sacré surprise. D’ailleurs, elle a réussi à nous scotcher comme jamais !

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- Ses diverses missions orientées business en tant que directrice digitale groupe MGEN

- Comment elle a conçu une roadmap dans une entreprise qui a une culture très terrain et peu digitale 

- Comment elle a simplifiée les parcours grâce au digital

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- “Le débats de “tu m’as piqué mon client” n’est plus un sujet”, ses conseils pour convaincre que le digital n’est pas une menace face à certaines réticences 

- L’importance de la compétence “savoir convaincre” dans le digital

- Comment elle est passée d’une équipe de 4 à 20 personnes

- L’importance de l’esprit d’équipe lors d’un recrutement pour un bon fonctionnement

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- Le triptyque de la MGEN : partir de la cible, utiliser la data, et tester

- Flint, le robot newsletter qui l’inspire tous les matins 

- Les différentes transformations de la MGEN pour améliorer la satisfaction globale du client

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- Un conseil au soi de 30 ans : ne pas lâcher, suivre ses passions et ne pas avoir peur d’être sur des chemins qui ne sont pas classiques

- Comment Astrid choisit entre deux envies en choisissant tout simplement...les deux ! 

- Sa passion du moment : l’éthologie canine… on vous laisse la surprise ;-) 

- Les 3 métiers qu’elle aurait fait dans une autre vie : UX, nez (l’odorat si vous vous interrogez) ou peintre

- Une rencontre qui l’a marqué : Luc Julia, le cofondateur de Siri..

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En 2009, Evaneos a vu le jour grâce à la rencontre entre Yvan et Eric. Au fil des années, la scale-up a accumulé les éloges et les preuves d’amour, tant de la part de leurs clients que des investisseurs. Après une première levée de 18 millions en 2016, Evaneos a en effet levé près de 70 millions d’euros en 2019. D’ailleurs, si on se réfère au classement Choiseul 100 2021, Eric fait partie des 25 jeunes dirigeants français les plus prometteurs. C’est la classe non ? 

Avec lui, vous découvrirez une série de 4 épisodes peut-être moins techniques que les précédents, en tout cas moins tournés vers nos sujets habituels du marketing, de la communication et de l'expérience client. Mais, à travers son expérience nous avons voulu vous offrir au moins trois choses :
1 - des clés pour mieux comprendre votre marché
2 - une vision sur ce que c'est de porter un projet, avec mesure et contrôle
3 - une plongée au coeur des aspects plus difficiles de la conduite d'une aventure quand les choses tournent soudainement mal et qu’il faut réagir (et on remercie Eric d'avoir accepté de s'ouvrir sur ces sujets alors que dans 90% des cas, nous nous serions pris une veste... ou un très beau discours de communication éloigné des réalités)

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- Leur vision du voyage tournée vers la liberté de donner place à l’inconnu

- La création de leur marketplace, qui, au départ, n’était pas une évidence.. 

- Obtenir un taux de satisfaction à 97% qui a normalisé leur présence sur le secteur 

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- Comment Evaneos a utilisé un mix contenu/data pour plus de personnalisation de voyage 

- La vision itérative des cofondateurs ancrée dans les valeurs d’Evaneos

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- Comment Eric et Yvan ont surmonté les prises de décisions dans l’urgence, comme la réorganisation de leur équipe

- Travailler à 70% au lieu de bénéficier du chômage partiel à 100%, c’est le choix d’Evaneos pour préparer leur futur de manière optimiste

- “On s’est tellement habitué maintenant à faire des visioconférences, et ne pas prendre un avion pour une réunion de 2h, qu’à mon avis, toute la partie voyage business ça va être impacté à très long terme”, les perspectives d’Eric sur le tourisme de demain et les nouvelles habitudes de voyager

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- Leurs conseils aux nouveaux arrivants chez Evaneos : être libre, créatif et innovant

- Son talent pour Excel dévoilé lors de leurs premières levées de fonds

- Une folle rencontre qui l’a marqué : Alex Honnold, grimpeur professionnel américain, connu pour avoir monté le film Free Solo qui raconte son histoire

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Particulièrement inspirante, Aurélie a un parcours très atypique. Après un début de carrière dans l’art, elle a rejoint Belambra en tant que Directrice de la Communication, pour ensuite ouvrir les portes du digital au sein de Showroomprive.com et de la Smart Régie des Digital Women, SRP Media. 

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- Ses débuts en agence créa et son passage de l’autre côté de la barrière chez l’annonceur, en tant que de CMO de Showroomprivé et Directrice de la Régie SRP Media

- Les métiers de new business de la Régie SRP

- Son apprentissage accéléré du digital en 3 mois

- Ses expériences désastreuses au One to One Monaco et The Digital Benchmark – EBG

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- L’opportunité de la First Party Data

- Comment Showroomprive a vécu la crise sanitaire

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- Leur incubateur, Look Forward, pour accompagner les nouvelles startups des métiers de Showroomprive

- Leur repositionnement sur le Smart Shopping Satisfaction.

- Les 3 piliers de leur projet Move Forward : l’éco-responsabilité, la valorisation du droit des femmes, l’inclusion sociale et solidaire

- “Je pense que si on peut tous essayer d’agir à notre niveau c’est déjà bien, et c’est pas en jugeant les actions de chacun qu’on fera avancer les choses”, les grands enjeux marketing de Showroomprive

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- La mise en place du Flex Office chez Showroomprive

- Son conseil au soi de 30 ans : “keep going !”

- L’importance des soft skills

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