Dans cet épisode, Déborah Pardo, docteure en écologie des population, nous partage un parallèle atypique entre le rôle des managers face aux grandes crises actuelles et les albatros. Entre “bug humain”, responsabilité collective, et embarquement des équipes, elle nous invite à dépasser le simple constat pour passer à l’action. Un échange qui bouscule et ouvre des pistes concrètes pour manager autrement, dans un monde incertain.

Comment conscientiser ses biais cognitifs pour travailler dans un monde complexe ?

On est à une période charnière de l'histoire de l'Humanité où on a des crises qui se multiplient dans tous les secteurs, dans de nombreux pays, et elles sont annonciatrices d'un changement qui est nécessaire. Je me suis rendue compte qu'il y avait plein de mécanismes de notre cerveau qui nous enferment qu'on appelle “le bug humain”. Dans le monde biologique, il existe le concept des “3 F”. Quand on se retrouve face à des informations qui nous font peur par rapport à notre survie, nous pouvons adopter trois types de comportements : fight, flight or freeze. Fight, c'est-à-dire attaquer celui qui apporte l'information, comme par exemple les climato-sceptiques. Flight, c'est notre capacité au déni. Il peut nous protéger, mais à long terme on ne va plus arriver à se sortir d'une situation qui est dangereuse. Freeze, c'est le fait de voir ce qui se passe. Et je trouve qu'en ce sens-là, on peut aussi remercier les médias qui nous ont informés de la gravité de la situation, même si c'était un peu violent. Et maintenant, on est immobile parce qu'on ne sait pas comment agir. Et c'est là dessus que je veux travailler.

Dans quelle mesure, moi, manager, j'ai une responsabilité par rapport à l'entreprise, par rapport au monde ?

Le rôle du manager aujourd'hui, c'est d'être capable de se rendre compte que ce bug humain nous pousse à notre perte en tant qu'espèce, mais aussi à la non-pérennité de l'organisation dans laquelle on travaille. Le manager aujourd'hui a besoin de prendre de l'envergure. Et c'est ça que je vous aide à faire dans mon intervention à GERME. Il existe un modèle graphique sous forme de triangle qui s'appelle le triangle de l'inaction qui explique ce phénomène. À force de rejeter la responsabilité, on en perd l'essentiel, c'est l'urgence d'agir. La première fois que j'ai vu un albatros, j'ai pleuré tellement moi, j'avais mal au cœur sur le bateau et lui, il naviguait les tempêtes avec une grâce et un optimisme à toute épreuve. Ils ont beaucoup à nous apprendre.

Peux-tu nous parler de l'outil que tu as développé ?

Pour vous guider dans l'incertitude et la complexité du monde, j'ai développé une méthode. C'est une boussole qui possède quatre points cardinaux dont l'ordre est très important.

• Le premier, c'est naviguer les paradoxes

• Le second permet de hisser les consciences,rationnelles et émotionnelles

• Le troisième, c'est surmonter les écueils, notamment les problématiques d'alignement entre nos valeurs et nos actions.

• Le quatrième point, c'est étendre son envergure. Donc là, on s'inspire de la résilience des albatros, pour, malgré le dépassement des limites planétaires, se projeter dans la vision utopique de votre équipe et de votre entreprise.

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Un collaborateur qui part en retraite ou qui a vécu un long passage dans l'entreprise : Comment est-ce que vous avez anticipé son départ ? Comment est-ce que la transmission des connaissances de cette bibliothèque vivante s'opère ?

(Cynthia) J'ai toujours beaucoup de peine quand j'apprends qu'un collaborateur va quitter l'équipe parce qu'il part à la retraite, par exemple, et qu'on n'a rien prévu. Je suis très sensible à ça. J'aurais aimé que chaque départ en retraite soit honoré, parce que j'estime que c'est des personnes qui ont fait grandir l'entreprise et qu'il faut pouvoir les accompagner vers un changement, un changement brutal des fois dans leur mode de vie. Pour moi, il faut se préparer à transmettre à n'importe quel moment. On emmagasine beaucoup d'automatismes quand on a une certaine expérience sur un poste, mais il faut pouvoir définir ces automatismes. C'est un process. Il faut que j'explique. Moi, ce que j'ai fait, c'est que j'ai créé une fiche. Ça veut dire que j'écris ce que je fais et comme ça, n'importe qui peut prendre le process et reproduire. Et pour moi, c'est ça la transmission à n'importe quel moment. 

Lorsqu'un collaborateur part, les cartes peuvent être rebattues. Dans quelle mesure ça peut perturber ou au contraire constituer des nouvelles opportunités ?

(Jean-Nicolas) Effectivement, un départ, ça va bouleverser, ça va souvent créer un appel d'air parce que la nature a horreur du vide, donc en fait, ça va être un moment propice pour remodeler un petit peu l'équipe et les process notamment. J'ai déjà eu le cas de collaborateurs qui n'étaient pas forcément bien dans leur poste, bien dans leur peau, à l'endroit où ils étaient et finalement le fait qu'ils partent ça va redonner une dynamique à tout le monde et donc ça peut être bénéfique et à la fois pour eux parce qu'ils vont trouver un endroit où ils seront mieux mais c'est aussi le moment de se remettre en question et de revoir les process. 

(Jennifer) C'est là où le rôle du manager aussi est super important, c'est qu'il doit toujours communiquer avec son équipe et avoir des discussions des fois informelles sur comment il se sent, qu'est-ce qu'ils ressentent, qu'est-ce qu'on peut mettre en place ? Et je pense que c'est vraiment important que le manager soit présent à ces moments-là. 

Qu'est-ce que ça modifie le départ d'un collaborateur chez vous-même en tant que manager ?

(Jean-Nicolas) Moi, j'ai un collaborateur qui a dû partir pour des raisons familiales. Donc, il a quitté le territoire. Et du coup, on ne pouvait pas le garder. C'est quelqu'un qu'on adorait, mais dont on a été obligé de se séparer et qui était assez jeune en plus dans sa carrière. Au début, j'étais un petit peu en colère contre lui, dans le déni. Et puis, finalement, on s'est revus quelques années plus tard et ça s'est très bien passé. Quand on s'est revus, j'avais cette question de qu'est-ce que tu es devenu ? Quand j'écoutais son récit, je me demandais qu'est-ce que j'ai pu lui transmettre comme valeur pour le faire évoluer dans sa nouvelle vie ? Il y a toujours cette question d'ego, pas forcément dans le mauvais sens du terme, mais dans le sens, moi, j'ai un impact sur les autres, tout comme eux ont un impact sur moi.

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(T) Les premiers ambassadeurs de la notoriété de la structure, ce sont les personnes qui sont sur le terrain. C'est-à-dire qu'on explique. Quand le candidat vient, il vient parce qu'il connaît. La raison d'être, il la comprend. 

(JN) C'est déjà arrivé d'avoir un jeune qui arrive, qui est super talentueux, qui est super motivé. Et finalement, on lui donne une mission qui n'est pas à son goût, il n'est pas assez challengé et il va s'en aller. Donc, effectivement, l'attractivité, ça se prépare en amont, mais derrière, il faut vraiment prendre soin de ces nouveaux qui arrivent

Pourquoi l’intégration est-elle un enjeu majeur ?

(S) Dans la restauration, malheureusement, c'est très difficile pour moi d'intégrer. J'aurais aimé, c'est pour ça que j'écoute avec beaucoup d'attention les autres managers, parce que j'aurais vraiment aimé prendre plus de temps. Mon rêve, c'est de faire une journée de formation, où on s'assied, on discute, on présente l'entreprise. 

(X) Ce que j'ai découvert en rentrant à GERME, c'est qu'on a tous des façons différentes d'appréhender les relations avec les autres, ou de s'intégrer à un groupe. Je me suis rendu compte que différentes personnes ont différentes façons de s'intégrer. Il y a certaines personnes qui ont besoin de proximité, de discuter avec les gens. D’autres personnes ont plus besoin d'être bien dans leur espace de travail.

Il est important de personnaliser l'intégration: comment s’y prendre ? Où est la part d'humanité du manager, dans tout ça ?

(Y) Dans la façon d'appréhender le collègue, dans les temps d'échange, dans le mode de relation, pas forcément que des mails. On va se parler, on va se voir, ça peut être utile. Demander à la personne à intégrer comment elle voit les choses pour pouvoir rester au plus près de sa vision et la satisfaire. 

(T) Le parler vrai. Si on reconnaît qu'on s'est planté vis-à-vis du candidat, ça peut renvoyer une image de sincérité. Donc après, charger à la personne ou pas d'accepter de vouloir revenir. Mais au moins, en face, il y a quelqu'un qui reconnaît qu'il y a eu un manquement, qui a quand même perçu la valeur du collaborateur et qui souhaite retenter. 

(C) Mais le rôle de manager nous renvoie beaucoup l'humilité aussi, c'est reconnaître qu'on n'est pas forcément parfait et puis qu'on peut se tromper. Et si on n'arrive pas à faire preuve d'humilité à ce niveau-là, pour moi, c'est un échec. C'est-à-dire que si on n'accepte pas qu'on est humain et qu'on peut faire une erreur, ça détruit les relations. Et justement, intégrer correctement un collaborateur, ça doit permettre d'installer une certaine confiance.

Qu’est-ce qu'on gagne à bien intégrer ?

(JN) Une bonne intégration, ça nous fait grandir. Ça nous fait grandir, nous, en tant que manager, en tant que personne, ça fait grandir toute l'entreprise. 

(J) Moi, je pense que l'intégration est importante pour éviter le turnover. Et quand il y a une bonne intégration, ça crée de la cohésion. Entre les différents collaborateurs, on les fédère et on se rend compte que les gens se sont impliqués, qu'ils ont une appartenance à leur entreprise et du coup ils n'ont plus envie de partir. 

(C) Il faut vraiment en tant que manager qu'on arrive à créer cette cohésion-là. C'est-à-dire que lorsqu'on a une équipe, on recrute des dizaines ou peut-être deux ou trois personnes qui ne se connaissent pas, qui viennent d'univers différents et qui sont obligées de collaborer. Ils n'ont pas choisi de collaborer avec les personnes qu'on leur a imposées. Donc, il faut réussir à créer cette cohésion-là.

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Quelles sont les premières étapes pour mettre en place l’innovation frugale dans son entreprise ?

L'innovation frugale, c'est innover avec des contraintes. Déjà il faut trouver la contrainte. Un des principes, c'est que la solution est dans le problème, donc bien cerner le problème.

Le deuxième principe, c'est que la réponse est dans la question, d'où il faut bien formuler la question. Faire mieux avec moins ou faire mieux avec peu, avec ce qu'on a, ce qu'on est. Finalement, faire mieux avec moins, l'innovation frugale ou le management frugal, pour moi, ce n'est pas une question de ressources, de budget, c'est une question de compétence qui est cachée dans le verbe faire. Dans le journées GERME, on travaille sur la reformulation de la problématique parce qu'en fait on n'a pas l'habitude.

Quel lien entre l'IA et le Jugaad ?

Quand on veut résoudre un problème d'une façon créative, avec des ressources limitées, on a besoin d'être ingénieux. Et dans ce contexte, l'IA est un levier de la créativité, parce que ça peut nous permettre de générer plein de nouvelles idées. Mais il faut aussi savoir que l'IA est très bête, et en fonction de la question, la façon dont c'est formulé, va générer la réponse Dans les journées autour de l'innovation frugale, on travaille beaucoup cette dimension de la formulation de la question. 

Qu’est-ce que c’est l’équipe centaure ?

L'équipe Centaure, c'est un terme que j'ai découvert dans le livre de Jurgen Appelo, qui a créé le concept du Management 3.0 et qui a sorti son livre “Human Agent Robot”. Ça évoque le fait que bientôt, dans notre quotidien, on aura des humains et des agents IA avec lesquels on va collaborer.  Aujourd'hui, ce que j'ai vu, les agents IA, la façon dont on l'utilise, c'est plutôt comme on utilise un logiciel. On ne va pas être jaloux d'une IA parce qu'elle peut travailler 24 heures sur 24. C'est plutôt la dynamique de l'équipe qui utilise l'IA ou qui ne l’utilise pas où ça peut créer des tensions.

Quel rôle peut jouer le manager dans l’adoption de l’IA ?

Le manager, je pense a la responsabilité de sensibiliser aussi aux enjeux éthiques de l'usage de l'IA. Souvent, ce qui est conseillé, c'est de communiquer au client si on a utilisé l'IA ou pas. Tout l'enjeu, de pouvoir détecter des ambassadeurs, des gens qui faisaient peut-être le juste nécessaire de leur donner une opportunité, de valoriser le travail qui est fait. Anil Gupta, un expert et un des pères fondateurs de l'innovation frugale, dit que tout le monde peut innover et c'est un mouvement qui vient d'en bas. Et donc en entreprise et dans le contexte managérial, ce serait d’insuffler une culture d'innovation “grassroots”. C'est l'entreprenariat dans l'entreprise, les solutions qui viennent du terrain et leur donner du temps pour tester l'IA.

Par quoi on commence pour encadrer et inclure l’usage de l’IA au sein de son équipe ?

Je dirais que c'est plutôt comme une approche de design thinking. On fait un parcours d'utilisateur où on schématise un process et ensuite on identifie quelles tâches, et chaque tâche, c'est souvent une compétence. L’idée, c’est de poser la question à l'envers, c'est quoi le risque, qu'est-ce qu'on va perdre si on automatise cette tâche ? Et on peut utiliser l'innovation frugale dans un esprit de prototypage.

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À quel moment vous vient le besoin de partager votre vision à vos collaborateurs ?

[J] Quand on n'a plus le choix. Je suis retourné en poste en Guadeloupe la veille du confinement, sur un site ultra syndiqué. Il faut annoncer qu'on va passer en chômage partiel pour une période indéterminée et que je ne sais pas combien de temps ça va durer. C’était compliqué mais l’humilité a aidé.

[A] 7 jours après ma prise de poste, un nouveau président a été nommé et la banque m’appelle : « Vous n'aurez pas les crédits pour financer la campagne des planteurs. » J’allais me retrouver avec mille agriculteurs devant mon bureau. Tu as besoin des équipes pour y arriver donc tu te dévoiles plus. Je ne suis pas un spécialiste de la canne ni de l’élevage, mais ce que je sais faire, c'est embarquer les collaborateurs. Ça m’a touché quand un collègue m’avait reprocher de ne pas le saluer, et que son enfant m'a dit « Mr Bazir, je voulais vous dire merci parce qu'avec vous, mes parents étaient géniaux » .

Y a-t-il une forme de redevabilité envers votre territoire ?

[C] Je me suis toujours dit que si je partais, je reviendrai un jour pour transmettre, auprès des jeunes. Et c’est challengeant mais quand mon équipe me remercie parce qu'ils ont appris quelque chose, ça me fait grandir.

Vous avez en commun la valeur travail. Comment la transmettez vous à l’équipe ?

[J] On réussit à la transmettre par l'exemplarité. Être avec les équipes et ne pas avoir peur de dire « je ne sais pas ».

[A] Être sincère, montrer ses émotions, dire « allons chercher la solution ensemble».

À votre retour, avez-vous perçu une différence entre manager en Guadeloupe et ailleurs ?

[C] C'est vrai qu'en Guadeloupe, on est très dans l'humain et les collaborateurs ne vont pas faire parce que c'est leur contrat de travail. Ils vont faire parce qu'ils t'aiment bien. Merci GERME parce que j'ai rencontré par exemple Franck Garin, qui travaille sur la notion de travail dans la culture antillaise. Et on voit le poids de ce mot-là.

[J] Je pense qu’à mon retour je n'avais pas les codes pour entrer en relation avec mes semblables. On vient de métropole on se dit «on va tout révolutionner ». Le livre « Noir et manager » de Patricia Braflan-Trob m’a aidé.

Avez-vous déjà eu l’envie de repartir, une fois revenu dans en Guadeloupe ?

[C] Alors non mon idéal c’est d'être basée en Guadeloupe et d'aller faire des missions à l'étranger. Pour se nourrir de l'autre, aller visiter une autre boîte ou parler aux collègues d'autres domaines.

Revenir en Guadeloupe après une carrière internationale, c’est une question d’engagement ?

[C] En Guadeloupe où on a tout ce qu'il faut. Mais on est dans une société violente de par son Histoire. Ramener de la CNV c'est important.

[A] Je veux changer le regard des gens sur la Guadeloupe, le regard des Guadeloupéens sur eux-mêmes et que les Guadeloupéens mangent des produits locaux.

[J] L'engagement, c'est de la transmission. Essayer d'être dans des organisations où on va dépassionner, que ce soit associatif ou pro, comme à GERME.

Après être partis puis revenus sur votre territoire, que ressentez-vous ?

[J] J’hésite entre accomplissement et épanouissement. Accomplissement parce que je vis dans un pays magnifique. Épanouissement parce que je pense que je suis devenu crédible, au fil des galères.

[C] Le sentiment d'authenticité et d'ancrage d'être rentré.

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Alain, tu as 17 ans quand tu pars vers l'Hexagone. Pourquoi partir ?

Je pars car je veux nourrir la population dans le contexte de famine en Ethopie. On est en 1987, je me lance dans l'aquaculture. Après Nancy, Montpellier, je pars au Vietnam où j'ai dû m'adapter car c'était la fermeture de l'embargo. Après Marseille, Boston, je travaille au Cambodge où j'ai retrouvé des similitudes avec mon territoire. Tous ces postes, le but c'est gagner de l'expérience pour pouvoir rentrer en Guadeloupe et développer le pays.

Cindy, ça représente quoi l’international pour toi ?

Mon père est Guyanais et j'ai eu l'occasion de l’accompagner pour voir le décollage de la fusée. Je lui ai dit “je veux faire ça” et j'intègre une école dans le risk management à Bourges. Je prévois un stage en Floride, mais les attentats de 2001 changent mes plans et je me retrouve à Orly aéroport dans le risque bagages. Puis j’atterris dans le BTP pour construire des écoles avec Vinci à Mayotte. L'international, c'est la découverte de l'autre, c'est apprendre la diversité et pouvoir ramener chez soi des bonnes pratiques, une ouverture d'esprit.

Quels chocs as-tu rencontré Cindy dans ton management interculturel ?

C’est arrivé que j’organise une réunion avec 17 nationalités. On dit le mot de trop sans savoir pourquoi, et tout le monde est fâché. Par exemple, mon collègue grec, si on n'est pas passé lui serrer la main, il est contrarié. Mon assistante algérienne, comme les Français disent tout le temps “merde”, ça la choque. Mais j’ai eu la chance d’être formée pour manager la diversité.

Jimmy, que t’ont apporté ces années loin de ta terre natale ?

Le bac en poche, je pars à Paris en STAPS, puis devient commercial en informatique. Je reprends mes études pour un master et je pars à Londres dans une société d’acheteurs en lien avec le Club Med. Je reviens sur Paris et j’avais un contrat où la maison mère était au UK, donc il y avait beaucoup d'allers-retours. Jusqu’au jour où je perd un proche et décide de revenir en Guadeloupe. J’ai engrangé de l’expérience, de l'argent, des compétences, de la crédibilité, « devenir quelqu'un », rendre fiers les parents.

Comment se passe votre retour en Guadeloupe ?

[C] Je reviens et on me dit “tu es venue prendre ma place.” Je réalise que je suis un changement. Ça m'a poussé à aller chercher d'autres outils de manager. C’est parfois plus simple quand on vient de l’extérieur d’appliquer de nouveaux codes que quand on revient, où il faut réappliquer les codes de management de la diversité sur nos propres pairs.

[J] Une fois directeur de magasin, ça m'est arrivé qu’un client demande à voir “le vrai patron”. On se remet en question, d'où le syndrome de l'imposteur. Il m'a fallu apprendre à travailler et vivre en Guadeloupe en tant qu'adulte. Parce que je suis parti après le bac, j'ai construit ma vie d'homme en dehors de l’île. Donc, je reviens, par exemple, le matin, si on passe dire bonjour et qu’on loupe une personne, elle va faire en sorte que la journée ne va pas bien se passer.

[A] Au retour, c'est la réunion de travail en équipe. On me dit “Pourquoi les administrateurs t'ont choisi, tu ne nous a même pas salué à l’entretien». Le bonjour avec un sourire, comment ça va, je l'avais peut-être oublié après 11 ans. J'ai commencé par aller sur le terrain avec eux, montrer que je pouvais faire comme eux. On avait beaucoup de réunions d'animation, j'ai essayé d'être exemplaire.

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Vous écoutez le second épisode de témoignages autour de la délégation par des managers bordelais formé à GERME.

Le thème du jour : la confiance. Que risque-t-on à faire confiance ? Comment les aider à gagner en autonomie ? Quelle place pour le droit à l'erreur ?

Réponse en écoutant ce podcast !

Comment faire confiance pour déléguer si la personne n'a pas confiance en elle-même ?

Les gens qui n'ont pas confiance en eux, ça se caractérise de manière différente : ceux qui le disent clairement « là, je ne vois pas comment je vais faire, je ne connais pas” ceux où on finit par comprendre par des messages ou résistances, qu'en fait, c'est un problème de confiance en eux-mêmes. Cette dernière catégorie attaque le sujet qu’on leur a confié plutôt que de dire, ou même d'identifier eux-mêmes qu'ils ne sont pas à l'aise avec le sujet.

Comment aider un collaborateur qu'on manage et qui n'a pas confiance en lui ou en elle ?

C'est vraiment déjà toujours assurer une supervision, toujours être là pour dire qu'il y a un droit à l'erreur, pas dans la production finale pour ma part, mais dans la co-construction. Mais le manque de confiance me rassure aussi, je pense qu'un bon avocat est un avocat qui n'a pas confiance en lui et qui va toujours vérifier, contre carrer. Parce qu'on peut aussi faire beaucoup d'erreurs avec beaucoup de confiance aussi, paradoxalement.

Julien, j'aime bien ta formule “c'est pas la confiance en l'autre qui compte seulement, c'est aussi la confiance dans notre alignement, dans la relation avec l'autre”.

Je délègue quelque chose, à la fin je n'obtiens pas ce que j'attendais. Mais dans ce que j’obtiens de ce que je n’attendais pas, il y a des choses qui n'étaient pas exprimées à l'origine. L'alignement, c'est quand il y a des collaborateurs qui à leur arrivée dans l'entreprise, ils captent plein de choses, et d'autres, que ce soit un manque de compréhension ou de l’opposition, mais qui fait que c’est plus compliqué.

Comment prévenir les loupés, les échecs dans la délégation ?

Ah oui, les loupés, j'en ai eu pas mal dans la délégation. Les choses que j’ai en tête :

• pourquoi ça a loupé pour apprendre de nos erreurs

• le debriefing des succès

J’ai eu une journée GERME sur le thème de la célébration et l’importance d’analyser pourquoi ça a réussi aussi. Ça aide beaucoup. Pour ce qui est d’apprendre de nos erreurs, j'en parlais la semaine dernière à ma collaboratrice, il y a eu une erreur mais sans conséquence dans la chaîne de délégation. Et maintenant, systématiquement, c'est un point qu'elle prend en compte, parce que ça l'a touché.

Un exemple de la dernière fois qu'un de vos collaborateurs a fait une erreur et que vous l'avez accepté ?

(Grégory) Si on délègue, il faut accepter l'erreur et faire un retour d'expérience. Moi ça s’est passé la semaine dernière. Ce qui est normal. Si on les sanctionne juste derrière, ils prendront plus de responsabilité.

Qu'est-ce que je risque de perdre personnellement en tant que manager en déléguant ?

(Bertand) J’ai une profession avec un syndrome du sauveur. Donc, parfois, c'est un peu délicat de déléguer vis-à-vis des clients, vis-à-vis des équipes, parce qu'on se dit, voilà, cet associé, il délègue tout, il ne fait plus rien. Ça peut être délicat en termes de communication. Et donc on a un vrai travail à faire de manière générale parce qu'il faut déléguer. On n'a pas le choix parce que déjà, quatre yeux en valent mieux que deux. Mais c’est surtout qu’on peut avoir ce syndrome du sauveur qu'on doit travailler tous les jours.

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Vous écoutez le témoignage de 5 managers issus de groupe de formation Germe à Bordeaux autour de leurs expériences de délégation :

• Comment déléguer une mission inhabituelle ?

• Comment déléguer des animations de réunions ?

Et bien d'autres questions, restez avec nous !

Comment ça peut être reçu par le managé quand son manager lui délègue une mission inhabituelle ?

Ça dépend du collaborateur, comment il le traite :

• soit on est vraiment en phase et avec assez peu de formalisation le collaborateur prend le sujet et le traite de façon impeccable.

• soit j'ai de la friction, de l'opposition, du questionnement, et ce qui fait que moi, quand je délègue, c'est pour m'enlever de la charge de travail, mais aussi de la charge mentale.

(Julien) Parfois, les questions qui sont posées, c'est parce que j'ai envie d’avancer, mais d’autres fois, ça me renvoie à mes propres incertitudes ou des choses que je n'ai pas forcément creusées. Donc on pose des questions, est-ce que c'est vraiment pertinent de prendre tel affaire ?J’ai parfois envie de rétorquer quand on me dit « Mais pourquoi ? Comment ? » , j'ai envie de dire « pas de questions, on avance » , alors que parfois, c'est peut-être légitime.

Quels bénéfices à déléguer des missions inhabituelles ?

(Julien) Il faut donner à ses collaborateurs des choses inhabituelles parce que ça les transforme. Ça les sort de leur zone de confort. Ils ont toujours tendance à partir d'une ligne parce qu'on leur a dit de faire ça. Et puis, quand on leur dit d'un seul coup, “c'est toi qui vas faire ça “, en fait ça les surprend et on voit la vraie personnalité des gens. Et il y en a qui, en fait, je pense, étaient frustrés de ne pas le faire.

Je suis directeur commercial. j'ai cinq managers. Et j'ai donné la chance aux cinq en même temps. D'être autonome sur leur secteur, dans les plans d'action, dans les remontées top et flop. On a vu la réaction des cinq différentes. Et à la fin, ça se passe bien. Alors, il faut faire attention parce qu’il y a des erreurs qui sont faites. Mais il faut l'accepter, en fait. Mais à la fin, tout le monde a bien aimé avec des niveaux différents.

Des idées pour déléguer des animations de réunion ?

Nous avons des comités de direction avec ordre du jour et compte rendu tournants.

Les CODIR, au lieu d'être organisés exclusivement par la même personne, généralement le directeur général, la règle a été posée qu’ils soient organisés par chaque membre du CODIR de façon alternative chaque semaine. Au début, la phase d’acceptation n’a pas été évidente, ils se sont dit “ah une charge de travail en plus”. Puis ils se sont rendus compte, parce qu'il y a eu aussi une pression sur eux, que finalement, c'était pas mal . Parce qu'ils ont profité pour faire passer de façon plus ouverte leurs propres idées. C’est une manière leur fait confiance pour établir le CODIR. Ils sont motivés et ils sont satisfaits finalement. Ça a déchargé la personne qui traditionnellement était en charge de l’organisation du CODIR.

Qu'est-ce que ça vous a enseigné en tant que manager de déléguer ?

(Bertrand) Évidemment, on apprend de nos émotions quand on délègue, c'est aussi comment on fait pour lâcher prise.

(Henry) Oui, la délégation ou même tout acte de management, je trouve que ça fait appel à soi, qui on est, ce qu'on est.

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David Rival reçoit Lauriane Recouvrot, qui dirigeante d’une société à mission pour parler de ce mode de gouvernance inspirant.

Elle est membre du Conseil d’Administration de GERME et fondatrice d'Explorissima.

Comment définir l'entreprise à mission ?

Une société à mission, c'est un nouveau modèle d'entreprise. C'est une autre façon d'entreprendre où en fait, la finalité de l'entreprise, c'est une partie business certes, pour assurer sa pérennité. Mais c'est avant tout mettre en avant et en priorité le bien commun, le bien de tous, que ce soit sociétal ou environnemental. Dans une société à mission, il y a un cadre juridique où l'on pose des engagements.

Par quoi on commence quand on veut devenir entreprise à mission ?

Pour une entreprise existante, ça peut venir de valeurs personnelles et de la part :

• soit du dirigeant qui se dit « On est dans un monde qui évolue. On ne peut plus entreprendre comme il y a 20 ans."

• soit ça peut venir des collaborateurs, qui peuvent avoir des idées

• voire même dans le cas d'Amicio, c'est venu du client qui a dit “pourquoi vous ne passez pas entreprise à mission ? Il faut plus d'inclusion, de diversité.”

Quel cadre juridique et audit pour les entreprises à mission ?

La loi de pacte date de 2019 dit : "les entreprises peuvent se doter d'une raison d'être, qu'elles vont inscrire dans leurs statuts". C'est une finalité, et en une phrase assez courte, tournée vers le bien commun. En fonction d’elle, on se fixe des objectifs environnementaux et sociétaux, qui seront déclinés opérationnellement.

Quand tu es entreprise à mission, tous les 18-24 mois à 3 ans, tu es audité par un organisme tiers indépendant qui vérifie. C’est un peu un suivi de :

• comment tu as formulé ta raison d'être et comment tu l’incarnes

• comment tu as décliné les objectifs, voir si ils sont suffisamment ambitieux

• comment concrètement tu traduis ça en action (processus de production revu etc.)

Un exemple d'entreprise à mission ?

Par exemple, j'ai discuté avec Edwige, qui est responsable du suivi de la mission chez Maison Pontier. Comme ils sont en société à mission, ils ont travaillé avec leurs équipes sur comment retravailler le processus de fabrication de purée de fruits pour ne plus avoir de fruits avec des traces de pesticides, pour consommer moins d'eau…

Une entreprise à mission, est-ce bien raisonnable économiquement ?

J'ai envie de dire que c'est un chemin. C'est-à-dire qu'on a une finalité. Et ce que me disait une fois Benoît d’Amicio, c'est qu’il a perdu à un moment des clients.Mais il en a gagné d'autres qui étaient plus alignés dans ces valeurs-là.Donc oui, on peut perdre du business sur certains aspects, mais d'un autre côté, vu les valeurs incarnées, on va gagner d'autres clients, fournisseurs, prestataires parce qu'on se retrouve sur certaines valeurs.

Raconte-nous la création de ton entreprise à mission.

Explorissima, c'est un site web, une application qui vous permet d'avoir tous vos guides de voyage en poche, avec un carnet de voyage pour partager vos pépites à vos proches. Le tourisme, c'est quand même 11% des gaz à effet de serre dans le monde. On va de plus en plus vers le locatourisme, donc partir pas très loin de chez soi, découvrir des petites pépites dans les territoires. C'était évident. Ma raison d'être, c'est promouvoir un tourisme durable et créer un impact local positif. Donc typiquement, je vais éviter de répertorier une activité de type jet-ski qui saccage les fonds marins.

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(Ana) Je suis le manager d'une équipe de 10 et on a une personne qui, à chaque fois qu'on va en réunion, coupe la parole, elle a un langage et un ton un peu agressifs. Chaque fois que quelqu'un parle, elle dit « Je ne suis pas d'accord avec ce que tu dis", l'ambiance devient tendue. J'ai commencé à voir que ça avait un impact sur l'équipe, sur l'ambiance... Les collaborateurs ne voulaient même plus venir en réunion parce qu'elle était assez en frontal avec tout le monde.

Comment décides-tu de régler le conflit ?

Je lui propose de se voir, je lui demande d'abord comment elle se sent dans l'équipe. Et bizarrement, elle me dit que très bien. Elle a été très surprise quand j'ai abordé le sujet : "il y a des personnes qui sont venus me voir pour me faire part de la façon dont tu leur parles, ils ne trouvent plus leur place dans l'équipe.” En feedback constructif, je lui ai donné un exemple "à la réunion d'hier, tu as dit "personne ne fait rien, ce n'est pas possible, on doit créer un SharePoint". Et quand quelqu'un a voulu expliquer pourquoi il ne le faisait pas, tu lui as coupé la parole."

Peut-être qu'elle se voit dans le rôle de la "pousse-décision, il faut faire avancer le projet" ?

Oui mais ce n'était clairement pas son rôle. Je lui ai posé la question. : "Pourquoi tu penses que tu agis comme ça ?" Elle m'a dit que c'est elle qui était la plus ancienne sur ce projet, que les autres connaissent moins car ils n'ont pas l'historique ni l'expertise.

J'entends que son intention initiale était positive. Est-ce qu'à un moment donné, cette intention a été valorisée ?

Je pense que dans la discussion, je lui ai dit « En effet, tu es commercial, tu connais bien les clients. Mais maintenant, il faut aussi laisser la place aux autres.» Alors, son comportement a changé de façon négative. J'ai l'impression qu'elle s'est sentie bridée. Elle m'a aussi dit "On me coupe à moi aussi tout le temps la parole, du coup je me suis dit, je vais couper la parole aussi". Je pense qu'elle cherchait un peu sa place, elle ne savait plus comment se positionner. Et en fait, c'est elle-même qui a demandé à sortir de l'équipe. Je l'ai vécu comme une préservation de l'ensemble de l'équipe. J'aurais pu toutefois intervenir plus tôt.

Un autre témoignage de conflit au travail ?

(Dominique) J'ai mon chef avec qui j'ai une belle complicité qui me demande comment je l'ai trouvé dans sa négociation tendue qu'on avait eue avec des élus. Je l'ai trouvé mal préparé, condescendant, pas à l'écoute et je le lui dis avec beaucoup de franchise, en me disant qu'on a une relation de confiance. Je sens bien qu'il y a quelque chose qui se brise, en fait. Je pense qu'il était en fragilité parce qu'il devait se rendre compte qu'il était responsable de ce moment et il cherchait à ce que je le rassure. Je sens bien qu'ensuite il m'évite. On est supposé avoir des points hebdomadaires qui n'ont jamais lieu. Je commence à râler auprès de tout le monde.Fnalement, je commence à dire que je vais partir de l'entreprise. Et on me dit, « Non, écoute, tu ne peux pas partir, ça ne va pas. On est conscient de la situation et du coup, on va t'aider. » Et donc, on me change de chef. J'ai eu moins de contact avec mon ancien manager, qui est finalement parti de l’entreprise. Le jour de son départ, il est venu me saluer et il a essayé de me débaucher.

Que faire quand il y a rupture de dialogue au travail ?

• provoquer une réunion et faire état à son N+1 de son ressenti

• exprimer son besoin d'être managée

• ouvrir la discussion en disant, "écoute, je m'excuse"

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C'est quoi la communication réactionnelle ?

C'est la communication qui va plus vite que notre pensée et qui part d'une réaction, c'est-à-dire d'une émotion. Je suis touchée, je suis blessée, je n'ai pas compris, je me raconte une histoire et je vais réagir qui peut avoir des répercussions négatives.

C'est quoi la communication relationnelle ?

C'est la communication entre les gens. qui a pour objectif de prendre soin de la relation. La question à se poser : "est-ce que je préfère avoir raison ou être en bonne relation ?". Elle se fait dans un second temps, et non quand on est dans l'émotionnel, et elle peut se traduire par "je vais te raconter ce qui s'est passé pour moi à ce moment-là.” Les émotions ne sont pas là pour nous ennuyer, mais pour nous servir de guide.

Comment mettre en place une communication relationnelle en entreprise ?

J'ai déjà eu des managers que j'accompagne agacés de répéter la même chose. Ce que je préconise, c'est d'abord se recenter et voir ce qui se passe en soi. Ce n’est pas l’autre le problème, c'est davantage l'enjeu relationnel. Une réaction n'arrive jamais par hasard, elle est liée à une histoire. Le travail relationnel, il va essayer de passer du jugement à la curiosité.

Caroline tu es facilitatrice Imago. Quel est cet outil et comment il peut aider dans le management ?

Déjà on ne peut pas bien communiquer 24 heures sur 24. Pour communiquer, être en relation, ça demande du temps, de la disponibilité et une vraie intention de connexion. Quand on a une difficulté, il faut pouvoir faire autrement. D'où l'intérêt d'IMAGO. L'émetteur va être invité à suivre des amorces de phrases, pour créér des dialogues intentionnels où il y a vraiment un émetteur et un récepteur. Une amorce c'est un début de phrase, genre une chose qui me touche lorsque tu viens de dire ça. Et la personne en face reprend la phrase et continue. Et une chose dont il aurait besoin. Cela permet de prendre un sujet à la fois. Le problème c'est que souvent on accumule et on mélange tout.

À retenir : 

Communiquer avec relation, c'est :

• apprendre à communiquer avec ses émotions

• passer du jugement à la curiosité

• rentrer en relation avec soi et les autres.

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Le feedback peut être plus compliqué à faire dans certains contextes, moins favorables :

• Comment faire un feedback à distance ?

• Quelle attitude adopter pour un feedback dans une situation conflictuelle ?

Pour y répondre les interviewés et managers membres GERME et participants au parcours Emergence, accompagnés par Laurence et Pascale, toutes deux co-animatrices du groupe de formation en management.

Comment faire des feedbacks quand on manage à distance ?

Alors, réunion en visio, mais il y a une difficulté de capter justement quand on est sur un site, donc on a une partie de l'équipe en direct et puis l'autre en visio. En visio, on n'arrive pas à capter le langage corporel de chacun. Récemment, j’ai eu une déconvenue avec un feedback pourtant positif. J’étais très confiant, je voulais féliciter une collaboratrice qui est hyper engagée. Et en face elle n’était pas du tout dans le ressenti, c’est quelqu’un d’assez carré. Elle n'a pas réagi, elle n'a pas compris ma démarche. Effectivement, il y a des collaborateurs qui sont sensibles à ce qu'on leur dit “tu es compétent, tu es capable, tu as telle expertise, etc.” De replacer dans son contexte : “Dans telle situation, tu as réussi à faire telle chose”. Et là, ça va leur convenir. Alors que si tu leur dis “Merci, tu es super chouette et tu es solaire dans ce service”, on peut te regarder avec des yeux ronds.

Comment faire un feedback auprès d’une personne qui ne supporte pas la critique ?

J'ai l'impression que s'il y a une modification de technique ou de méthodologie, par principe chez certains, c'est perçu comme mauvais. Ça fonctionne déjà bien comme ça, etc. Or il y a parfois une volonté de changement qui est portée par la direction. Et donc, on doit l'accompagner. Ce que je fais, c'est que j'intègre une autre partie de l'équipe dans la discussion pour montrer que tout le monde ne pense pas comme ça. Trianguler avec d'autres personnes pour ne pas rester dans une incompréhension.

Quelles erreurs est-il préférable d'éviter quand on réalise un feedback constructif ?

Il faut avoir une certaine cohérence dans sa démarche. En fait, on ne peut pas, par exemple, faire un entretien de recadrage où on va reposer les choses avec son collaborateur de manière assez ferme. Et puis, une heure après l'entretien, aller lui taper dans le dos, faire comme si de rien n'était, et d'avoir le grand sourire comme si rien ne s'était passé avant. Il faut qu'il y ait une cohérence entre les deux. Parce qu’on peut se dire “Si il/elle se comporte comme ça après, c'est que l'entretien n'était pas si important que ça”. Et puis, il peut y avoir l'effet inverse, c'est-à-dire une espèce de distance relationnelle. Il ne faut pas non plus en faire des parias, les mettre au banc du collectif parce qu'on fait un entretien de recadrage. Après, tout le monde a le droit à l'erreur et tout le monde doit s'améliorer.

Quelles bonnes pratiques pour faire un feedback constructif en tant que manager ?

• Alors moi, je ne les fais jamais à chaud, mais je ne les laisse pas traîner non plus.

• Ma bonne résolution c’est de le faire plus fréquemment.

• La reconnaissance et puis l'opportunité. J'ai pu détecté une pratique pas forcément dans les clous mais qui peut être une bonne pratique.

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Dans cet épisode, on va parler ensemble de feedback constructif :

• doit-il être collectif ou individuel ?

• un feedback, ça se fait à chaud ou après un temps de recul ?

• comment faire un feedback de recadrage ?

Le feedback, à faire à chaud dans l’immédiat ou plus tard ?

(Myriam) Oui, alors pas sur tous les sujets, je pense. Pas sur tous les sujets. Et puis, il y a des choses qu'il faut être en confidentialité aussi. On ne peut pas s'exprimer tout le temps. Il y a des sujets qu’il est préférable d’anticiper.

(Géraldine) Je rebondis sur ce que dit Myriam, sur la réaction à chaud. Moi, je l'ai vécu et ça n'a pas abouti à des choses positives parce que j'avais beau amener des faits, ils étaient controversés. Et donc, je me suis retrouvée à exprimer des choses devant toute une équipe et finalement, de ne pas avoir le soutien du reste de l'équipe. Ce n’était pas délibéré de le faire en collectif, c’est que ça n'a pas été préparé. Pour moi, ça a été une erreur de faire devant l'équipe. Le risque c'est que les gens se positionnent et prennent parti. Et c'est ce qui s'est passé, en tous cas, pour moi.

À quoi sert le feedback dans la transversalité ?

(Angélique)  Oui, j'ai fait des feedbacks, le plus récent d'ailleurs ce matin, suite à une procédure que j'ai mise en place. Je suis responsable des services généraux et administratifs et financiers. Mon projet, en fait, c'était de ramener les responsables de chaque dispositif à élaborer leur budget et suivre leur budget, analyser les résultats tout au long de l'année. Et donc, j'ai mis en place toute une procédure pour élaborer les budgets. Il y a des personnes qui ne connaissent pas du tout les chiffres, ce n'est pas du tout leur compétence et non plus leur appétence. Donc, on a fait les budgets tous ensemble et là, j'ai fait des feedbacks avec chacun d'entre eux pour avoir leur ressenti, comment est-ce qu'ils ont vécu la situation, quels ont été les points forts, les points de vigilance. Et finalement les managers opérationnels, à priori éloignés de ces sujets moins terrain, ça leur a permis d'illustrer leur activité par des chiffres. D'ailleurs d'eux-mêmes ils souhaitent présenter leur budget à leurs équipes.  Et ça donne du sens, ça permet de comprendre aussi l'organisation plus générale. Entre eux, ils ont vu aussi ce qui se passait sur les autres territoires.

Comment faire un feedback de recadrage ?

(Géraldine) Revoir la personne et puis se redonner les faits et l'amener à nous apporter des solutions et se mettre d'accord sur ces solutions avec un temps donné. On se fait un contrat en disant à telle période, ce qu'on décide aujourd'hui doit être exécuté et on se fait un retour.

(Nicolas) Dans certains cas si la personne collabore cela peut passer par un feedback qui reste dans le dialogue, mais dans le cas où la personne ne coopère pas, le manager as peut-être moins de solutions à attendre de la personne, vu sa posture, vu son attitude et dans ce cas là, le recadrage un peu plus ferme peut être utile, avec des “solutions imposées”.

A retenir - Pour vous, c’est quoi un feedback constructif en 1 mot ?

• C'est un feedback qui va être bénéfique pour le manager comme pour le managé.

• Le feedback constructif, positif, a aussi un objectif, c'est de faire progresser.

• Concis, factuel, constructif et récurrent.

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À quoi ressemblent ces obstacles invisibles dans l'entreprise ?

C'est ce qu'on ne détecte pas : 

• les résistances aux changements

• les biais cognitifs

• les jeux de pouvoir…

Quels étapes pour lever ces freins ?

J'aime faire l'analogie avec l'alchimie qui est en 3 temps.

• Avec l'oeuvre au noir, on accueille ce qui est en densité, on va écouter ce qui est en difficulté dans la transformation du modèle, des équipes.

• On passe à l'œuvre au blanc, donc nettoyer l'entreprise, la culture

• L'œuvre rouge, c'est un travail individuel et collectif

À mon sens, il faut remettre de l'humanité dans l'entreprise, pour retrouver du sens, de l'être ensemble.

Comment détecter ce qui n’est pas visible et qui freine l’organisation ?

Dans une organisation, tout est très structuré. Mais il y a parfois une culture sous-jacente d'hyper-performance ou d'exigence qui est implicite, toxicité pour avoir le dernier mot, des rapports de parité biaisés...

Plus on va mettre de la conscience sur ce qu'on est en train de faire, plus ça va permettre de cristalliser ce qui se passe. Et chacun joue un rôle au travail.
Par exemple je suis très bon technicien du travail, mais ma partie créative, je vais l'éteindre ce qui peut générer un mal-être. En tant que manager, je peux identifier le potentiel intérieur de chacun et le révéler.

Un exemple ?

J'ai un cas très concret dans une grande organisation où il y avait une équipe qui n'était pas complètement engagée. Le manager était très frustré du fait que ce n'était pas performant, qu'il n'y avait pas une bonne ambiance. Je leur ai proposé de faire une sorte de représentation systémique, et que chacun joue un rôle, avec un cadre (confidentialité...). Beaucoup de choses qui étaient dans l'inconscient collectif sont sorties.

Le blocage le plus courant, c'est la peur du changement. C'est arriver à convaincre qu'il faut évoluer, qu'il faut se transformer.

Avec les crises actuelles, nous sommes plus dans les réactions reptiliennes, de conservation. C'est arriver à convaincre qu'il faut évoluer, qu'il faut se transformer.

Pour lever les blocages invisibles, j'ai besoin :

• de communication et de relation

• d'intelligence collective

• de l'aide d'une autre personne.

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Quelles sont vos joies, vos peines, vos doutes, vos astuces pour mieux vivre ce travail, réponse dans cet épisode de la graine inspirante tourné lors du Grand Tour Nord-Est !

Nous accueillons pour témoigner : 

• Laura  Abbaci Carrère, membre de GERME et directrice générale adjointe chez ATMO

• Olivier Lamarcq, membre de GERME et DSI chez 3EConcept

• Valentin Bourlois, doctorant à l'ULCO, il prépare sa thèse sur “le sommeil, l'activité physique et la santé des dirigeants d'entreprises”
  

Laura, tu es passée par une phase où tu ne trouvais pas ta place professionnellement, comment l'as-tu vécu ?

J'ai fait 13 ans dans cette entreprise, ça m'a beaucoup plu, mais là je suis sur une phase où je m'ennuie. Je ne sais pas où aller, quoi faire.

Donc, je postule plutôt sur des postes de chef de projet. Après avoir discuté avec une amie qui bossait dans les RH, elle me dit “Mais tu ne crois pas que tu te sous-estimes ?”. Du coup, j'ai postulé sur des postes de direction. Et là, j'avais un problème d'imposture. Le fait d'être rentrée jeune dans une entreprise, d'avoir été confrontée au regard des collègues de cette entreprise, d'avoir changé de métier.

C'est quoi votre façon de faire ensemble ?

 [Olivier] Au boulot, on crée des ateliers autour de la qualité de vie au travail, qui sortent un peu du travail. Ça peut être de la permaculture, des ateliers… C’est aussi le rôle de l'entreprise puisque ça permet justement de souder les équipes sur autre chose que le travail du quotidien. Au début c’était très centré sur “l’écologie”. Depuis cette année il y a eu aussi le fait de prendre conscience qu'il en faut pour tout le monde. Du coup il y a des nouveaux ateliers qui arrivent, des ateliers sport, etc. On écoute les salariés et on les emmène dans ces dynamiques-là.

[Laura] De mon côté on porte un projet de transformation sur “travailler davantage en mode projet”. Et j'ai quelqu'un qui est dans ma direction qui ne comprend pas le projet. Je me dis que je vais essayer de bosser en direct avec lui, je vais le voir et lui dit qu'on travaille en mode constructif. C'est quelqu'un de très process d’habitude. Or je lui ai demandé de bosser dessus, je reviens de vacances... il a créé un serious game pour expliquer “qu'est-ce que c'est la gestion de projet” au collaborateur !

Valentin Bourlois, comment tu accompagnes les dirigeants sur une meilleure hygiène de vie ?

La santé est au centre de tout, parce qu'une personne en mauvaise santé n'est pas capable forcément de pouvoir travailler correctement. Actuellement j'ai des résultats d'à peu près 400 dirigeants qui ont répondu à des questionnaires dans le cadre de ma première étude de thèse. Ce qui ressort le plus, c'est qu'il y a un risque énorme de problématiques de sommeil à partir du moment où un stress est soit modéré ou soit élevé. Donc je leur propose de se mettre en activité.

C'est quoi une bonne qualité du sommeil ?

C'est un sommeil qui va être entre 6h30 et 8h30 en fonction des différences interindividuelles et qui va être le moins entrecoupé possible. C'est un sommeil qui fait que la journée, on ne va pas avoir des gros coups de pompe à 14h, on ne va pas avoir besoin de faire la sieste à 14h et on ne va pas se mettre à bailler à des heures incongrues.

Certains peuvent dire “je n'ai pas besoin de 6h de sommeil, et puis je me porte très bien”. Cette culture de la privation de sommeil, c'est quelque chose que je combats. En fait, cette dette de sommeil chronique va engendrer forcément des problématiques, à un moment donné ou un autre.

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Cette série de 2 épisodes a été enregistrée en plateau lors de l'ultime étape du Grand Tour à Reims, un événement du réseau GERME pour faire réfléchir ses managers membres sur le thème "Manager conscient et vivant". On va parler reconnaissance, changement...

Pour en parler, le public du Grand Tour est avec nous ainsi que :

• Laura Carrère, membre de GERME et directrice générale adjointe chez ATMO, observatoire de la qualité de l'air

• Olivier Lamarcq, membre de GERME et DSI chez 3E Concept, groupe de solutions de nettoyage écologique

Laura, avant de travailler dans la qualité de l'air, comment tu repères le besoin de reconnaissance chez les collaborateurs que tu accompagnes ?

[Laura]. J’ai 30 ans. Je suis une femme. Je suis juriste de formation et je suis salariée dans une structure publique. Je prends en management une équipe d'exploitants qui sont tous fonctionnaires, qui sont des hommes, qui viennent de la filière technique. J’ai  mon adjoint, qu’on va appeler « Michel », qui me teste, alors qu’on est censés avoir une relation de confiance. Il m'explique que ce qui lui plaît dans son poste, c'est le titre d'adjoint. Il cherche clairement de la reconnaissance. Il aimait apporter ses solutions et répondre aux question des collaborateurs. Du coup, j'ai appuyé cette chose-là et je lui ai offert un portefeuille qui gérait seul en autonomie.

Tu n'avais pas vocation à être manager Olivier ?

 [Olivier] C'est exact, pour la petite histoire, je suis arrivé dans l'entreprise en tant que chef de projet. Un an après, mon manager de l'époque, Emmanuel me dit en 2019, “Olivier, je te vois bien manager de l'équipe”. Manager hiérarchique c'était loin pour moi, et je lui dis donc que j’ai besoin de clés pour manager. Le lendemain je me retrouve dans un groupe de formation managérial Émergence et c'est parti.

 Tu ressors tout juste des entretiens annuels. C'est quoi ton truc et astuce pour bien vivre ces entretiens annuels ?

 [Olivier] Quand j'aborde les entretiens annuels, je me dis que je n'ai pas envie de découvrir des choses.  J’ai un collaborateur, Laurent, qui  me dit “ça fait 1 an que notre collaboration se passe bien mais il y a quelque chose qui m'embête mais je ne saurai dire quoi”. Donc je creuse et il me dit “C'était en mars avril, j'avais des difficultés et tu es intervenu”. Finalement il y avait besoin de moi sur ce projet, moi, je suis rentré dans le projet pour que le projet fonctionne bien. En fait, ce dont il avait besoin, c'est que je l'accompagne en disant “Voilà, tu pourrais faire ça” et lui laisser la main pour qu’il le fasse lui-même.

Et vous public, est-ce que vous avez une histoire de changement difficile à faire passer ?

[Amandine] Amandine de Troyes. Je suis dans une entreprise dont j'ai fait partie, une dizaine de salariés et qui avait une organisation, on va dire, assez pyramidal. Et depuis mon arrivée, il y avait toujours ce discours de dire “Mais un jour, ce sera transformé en SCOP”.

Moi, j'ai besoin de vivre l'expérience. Donc, je leur dis “est-ce que ça vous dirait qu'on avance concrètement sur le sujet ? Parce que là, on en parle, on est dans les mots, mais comment ça se réalise ?”. On a fait appel à une personne extérieure, à qui finalement tout le monde pouvait se confier et tout dire. On a travaillé sous forme d'atelier ensemble. Ça a permis à chacun de s'exprimer sur comment il voyait son poste, sa posture.

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Qu’est-ce qu’un comportement inapproprié ?

Un comportement devient inapproprié quand il nous met mal à l'aise et qu'il y a une rupture de réciprocité, qui a pour conséquence de déstabiliser, d’humilier ou de mettre quelqu’un en difficulté.

C’est compliqué d’avoir des chiffres mais il y a un public cible où le risque est plus élevé, c’est souvent les stagiaires et alternants, ou les personnes en précarité.

Comment on définit l’attitude inadaptée dans un cadre juridique ?

Pour qu’un comportement inadapté bascule dans du harcèlement moral, il faut qu'il y ait répétition. Pour le harcèlement sexuel ou discriminatoire un seul fait très grave peut parfois faire preuve suffisante aux yeux de la loi.

As-tu un cas où les auteurs ne voyaient pas les faits qui leur étaient reprochés ?

Les auteur(e)s sont souvent dans le déni. Ils se justifient parfois par des « j’ai toujours été comme ça ». Et un beau jour, une personne nouvellement recrutée, ça peut être la nouvelle génération par exemple, commence à dénoncer ses comportements. L’époque change, il y avait une tolérance avant qu’aujourd’hui il n’y a plus.

En tant que manager, que dois-je faire quand je vois ou qu’on me rapporte un comportement inapproprié ?

Les managers ont beaucoup de responsabilités, et parmi elles, il y a le fait d’être exemplaire. Ce qui est le meilleur moyen de prévention, c’est de réagir sur le fait. Ce qu’on peut dire c’est « c’est quoi ton intention quand tu dis ça ? » ou « qu’est ce qui te permet d’affirmer ça ? ». Cela permet de faire basculer la pression sur l’auteur. Pour un niveau plus grave, il y a le blâme, la mise à pied ou le licenciement pour faute grave. La jurisprudence dit que si une personne a des comportements inappropriés répétés qui mettent en danger la santé mentale ou physique de sa cible, l’entreprise est responsable si elle ne réagit pas.

En tant que manager, comment être vigilant sur ces attitudes inappropriés ?

On peut prêter attention aux changements de comportements brusques. Cela peut être visible dans :

• la manière d’être du collaborateur : si une personne courtoise devient colérique par exemple
  

• une chute de productivité
  

• un changement au niveau santé : perte de concentration, de sommeil
  

Faites confiance à votre intuition, soyez vigilant à comment la parole circule dans l'équipe.

Vous pouvez également poser une question type « Sur une échelle de 1 à 10, comment ça va pour toi au travail en ce moment ? ». Ce que je propose, c’est aussi si vous sentez une tension entre deux personnes, de poser la question à l’une « et comment ça se passe avec… » et être vigilant sur le langage corporel du répondant.

C’est quoi la violence douce ?

J’ai suivi une personne à qui on a déjà dit « Tu as de beaux yeux » en pleine réunion. La personne concernée ne savait plus où regarder, et toute sa concentration était déviée. Pour la personne cible, lors des prochains moments collectifs, il y aura une certaine ambiguïté où elle tentera de rester convivial mais veillera à ne surtout pas envoyer un signal qui pourrait être perçu comme « séducteur ».

La boussole pour y remédier, ce serait la question « Si on disait cela à mon fils/ma fille, cela serait-il ok ? ».

Pour résumer, en tant que manager, je peux :

• 1. Être exemplaire
  

• 2. Réagir à chaud pour recadrer quand on sent cette rupture d’équilibre

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Aujourd’hui, nous recevons 3 managers qui vont témoigner de la motivation du manager et de ses équipes : 

• Océane Morillon, Associée à A.D.N Architecture d'Intérieur 

• Julien Huvelin, Responsable Production “Les délices de Louison”, biscuiterie dans la distribution automatique

• Félicien Riant, Dirigeant de BGN, entreprise de métallerie

Comment on identifie la motivation dans un entretien d'embauche ?

Océane - Alors qu’on recrutait un CDD, nous avons reçu un candidat qui n’était pas celui le plus expérimenté pour le poste, mais on a identifié chez lui qu’il voulait sortir de sa zone de confort contrairement aux autres candidats. Ça a payé et nous l'avons recruté.

 Julien - Pour moi ça passe par l’esprit d'initiative, être force de proposition.

Félicien - On a eu un candidat dont le recrutement s’est très bien passé. Une fois en poste, il s’est révélé très critique. Depuis, on a eu un autre recrutement et on a demandé au nouvel embauché un rapport d’étonnement pour prendre en compte ses constats et préconisations, il a eu une meilleure motivation.

Générer de la motivation, cela nécessite aussi de prendre en compte le tempérament de son collaborateur ?

Félicien - Je dis souvent que “la différence c’est une chance”. Certains sont dans la réflexion d’autres très inventifs, on a besoin des deux. En tous cas, c’est important de poser le cadre, temporel notamment, en distribuant la parole par exemple, car certains sont volubiles et prennent souvent la parole au détriment de d’autres.

C’est le rôle du manager d’accompagner le collaborateur à identifier ses blocages, y compris d’ordre motivationnels ?

 Océane - Oui tout à fait et ça peut arriver que certains réalisent que leur métier ne leur correspond pas. On doit aider à identifier pourquoi il y a une baisse de motivation dans tous les cas.

Quels critères pour déterminer si un collaborateur est motivé ?

Félicien - L’horaire de débauche est un bon indicateur. Si systématiquement il quitte son poste avant  l’heure, dans ce cas c'est mauvais signe. La première chose à faire par le manager est d’ouvrir un espace de parole, savoir pourquoi si c’est d’ordre personnel ou professionnel. Si c’est professionnel : on creuse en terme d’organisation et de projets qui pourraient le motiver.

Julien - J’avais un collaborateur moins motivé, il avait un projet personnel de construction de maison chronophage. En entretien annuel, il me l’a dit et j'ai préféré être dans la flexibilité et transparence en lui accordant quelques heures à ça plutôt qu’il le fasse en cachette.

Océane - Le bonjour du matin permet de jauger les émotions des uns des autres.

La motivation, ça parle aussi de discipline. Rappelez-nous les accord toltèques :

• que ta parole soit impeccable

• ne pas en faire une affaire personnelle

• Faites toujours de votre mieux

• ne pas faire de supposition

Vous qui avez vécu des baisses de motivation en tant que manager, vous êtes à même de comprendre que ça peut arriver à vos collaborateurs ?

Océane - Si on réalise qu’on a une baisse de motivation, c’est important de le réaliser car cela peut se transmettre à l’équipe. Il faut savoir s’isoler ou trouver d’autres espaces ailleurs. Côté équipe, il y aura toujours des réfractaires mais quand on veut lancer un nouveau projet, la motivation ça se fabrique (via des échanges, des compliments mérités).

Julien - Au moment du COVID on a eu peur car 90% de l’activité s’est stoppée, comme d’autres. Mais d’où la question : comment garder les personnes motivées quand l’entreprise est à l’arrêt, en l’occurrence en temps de pandémie ? On s’est concentré sur quoi faire demain, un projet collectif, en rassemblant toute l’entreprise.

Merci à tous pour cet épisode !

A retenir : 

• La motivation c’est l’énergie vitale dont dispose un individu pour se mettre en mouvement ( vers un projet, vers les autres…) 

• La motivation ça commence d’abord chez soi

• Cécile Landreau, DAF de Giffard Liqueurs et Sirops et membre d’un groupe Germe à Angers.

• Maxime Blondeau, enseignant, conférencier, cosmographe, auteur.

• Sandrine Deberle, directrice des opérations chez Navoti et membre d’un groupe Germe à Tours.

• Auguste Coudray, co-créateur du Festival Photo de La Gacilly, ancien directeur communication et RP d’Yves Rocher en Bretagne.
  

David Rival : “Cécile, tu nous a apporté aujourd’hui des pailles en maïs, mais quel rapport avec ton métier de DAF ?”

[CL] Tout à fait. Cette paille me ramène en 2019, où on venait d’apprendre avec le comité de direction Giffard, que tout ce qui était plastique à usage unique allait être interdit et nos cocktails étaient jusqu’alors distribués avec des pailles à usage unique. Au CODIR alors que je suis attendue sur des indicateurs, j’ai sorti mes pailles et je me suis dit que cela nous permettrait peut-être de réfléchir plus globalement sur notre démarche RSE. C’est un vrai sujet l’embarquement des équipes. On le voit bien avec la green team qui est très motivée. Mais si on fait des animations sur le sujet le temps du midi, il n’y a que les collaborateurs déjà intéressés par le sujet qui viennent. Je pense qu’il faut que ce soit sur le temps de travail, notamment pour les équipes éloignées de ces sujets-là.

Sandrine Deberle, vous êtes de chez Navoti, une entreprise familiale de produits et services de bien-être et d'hygiène de vie. Vous avez mis en place un management organique, c'est quoi?

[SD] La méthode Opale s'appuie sur trois piliers :

• l'auto-gouvernance partagée

• la raison d’être évolutive

• la plénitude

L’Opale est vraiment centré sur le “sentir-agir”, qu’on préfère au”prédire-contrôler”. C’est repérer les signaux faibles qu'il y a dans l'entreprise.

Auguste Coudray, quel rapport entre le festival photo, le territoire et le monde de l'entreprise ?

[AC] Ça change le regard sur ce monde. Ce que j’aime chez les artistes, c’est qu’ils nous montrent ce qu’on ne voit plus. Quand on voit des réalités du monde entier, ça vous éveille, c’est plein de nuances et ça vous rend très humble par rapport aussi à votre manière de vivre. Nous accueillons aussi les entreprises et leurs salariés dans des visites privées qui leur permettent de découvrir les coulisses du festival, mais surtout de les rendre fiers de voir qu'une entreprise comme la leur s'investit dans la culture, qui est là pour parler du monde.

Maxime Blondeau, vous êtes enseignant, conférencier, cosmographe. Vous parlez de carence attentionnelle à propos du territoire. Comment gagner en attention et en quoi ça serait bon pour l'entreprise ?

[MB]  J’ai quelques raisons :

1. Les transformations du territoire atteignent une grande vitesse et prendre conscience du territoire, c'est prendre conscience des risques, et donc de ce qui va changer. Or beaucoup de choses vont changer. Donc le premier moteur peut déjà être l'intérêt particulier

2. L’impact de l'entreprise sur le territoire où l’intérêt particulier rencontre l'intérêt général

3. La dimension spirituelle, je pense qu’à tout niveau social dans tous les territoires, l’Homme est aujourd’hui en train de ressentir le dysfonctionnement, une distanciation par rapport au monde

On parle de responsabilité sociétale des entreprises avec toi. Quel conseil donner aux managers et par quoi commencer ?

Par utiliser des cartes pour orienter notre regard sur la relation avec le  territoire.Par exemple une PME à Redon peut se dire comment cartographier mon rapport avec le territoire ? Où sont mes flux ? Où je me fournis ? Où habitent mes employés ? Quel est l’impact de mon activité sur le vivant (pollution) ?

Dans cet épisode, c’est le leadership qui est l’honneur :

• Comment définir un leader ?

• Leadership : inné ou acquis ?

• Qu’est-ce que le courage managérial et l’hédoperformance ?

Il n'y a pas vraiment d'équivalent en français pour parler de leadership mais on peut le désigner comme la capacité d’un individu à influencer, mobiliser et guider d’autres personnes dans le but d’atteindre un objectif commun.

Pour y répondre nous serons avec Anne-France Wéry, experte en développement personnel et en coaching, intervenante GERME. Son approche : l’hédo-performance, qui se base sur l’hédonisme.

A quoi reconnait-on un manager leader ?

On peut faire l’analogie avec un iceberg où il y aurait 3 casquettes de savoir-faire : 

• la casquette de manager, pour cadrer donner les objectifs, avoir le courage managérial de décider

• celle du mentor, pour transmettre et accompagner ses équipes par ses conseils

• celle du coach, la posture de celui qui écoute

En dessous de ces casquettes se trouve le leader, qui s’ajuste avec  ces 3 casquettes (avec la bonne personne, au bon moment... ). Le leader sera inspirant s' il parvient à jongler entre ces éléments.

Qu’est-ce que le courage managérial ?

Nous avons 2 besoins universels fondamentaux : l’amour et la reconnaissance. Si on ne décide pas en tant que manager, on risque de décevoir, si on tranche, la décision peut déplaire. Cela peut amener des organisations à être dans une phase de “flottement”. Or dans cette période actuelle d’instabilité, les caps aident à maintenir les objectifs. C'est ça, le courage managérial.

Le leadership, inné ou acquis ?

Ce n’est pas inné, ça s’apprend et on peut reprendre les principe de l’hédo-performance : 

• l’estime de soi du manager : dans quels domaines je m’apprécie ? Où ai-je envie de déployer mes talents ? Avec quelles intentions ?  Le leader est ainsi incarné et peut inspirer.

• trouver sa juste place : il s’agit d’être congruent, aligné à l’intérieur et donc cohérent à l’extérieur, pour être fédérateur.

• l’ajustement créateur : la posture reprend l’ajustement des casquettes dont on parlait afin de créer et d’innover, donner envie et motiver.

Quels outils managériaux pour devenir leader ?

Le leadership c’est un entraînement permanent. Pour pratiquer cette posture, il faut de : 

• l’audace : sortir de sa zone de confort

• l’émerveillement : avoir de l’optimisme dans les nouveaux projets

• la curiosité des autres : prendre soin de son équipe et aller à la rencontre

Qu’est-ce que l’hédo-performance dans le management ?

Plus qu’une méthodologie c’est une philosophie et un choix de management. Elle repose sur 3 sphères : 

• relation de soi à soi-même : savoir poser ses limites

• soi dans ses relations : faire confiance au monde qui nous entoure

• ses différents systèmes : trouver sa juste place dans chaque domaine (professionnel, familial…)

... Afin que le leader place son énergie au bon endroit.

As-tu des exemples où l’hédo-performance n’a pas résonné chez certains managers ?

L’hédo-performance ne se décrète pas, elle se vit. C’est un vrai choix managérial et certains ont parfois besoin d’outils plus conformistes. Pour pouvoir l'implémenter , il y a en effet un niveau de conscience à mesurer. Par exemple, j’ai accompagné une société où le beau-fils a repris une affaire familiale qu'il a tenté de changer radicalement. Anne-France lui a proposé de transformer progressivement cette entreprise paternaliste. Le prise d'initiative était assez peu présente, donc le droit à l’erreur a été cultivé avant de voir les premières initiatives d'employés.

A retenir de cet échange : 

• L’hédoperformance est un choix qui consolide un leadership pérenne 

• Le leader a l’art de s’ajuster avec 3 casquettes: celle du manager qui décide, du mentor qui transmet et du coach qui écoute

• Le leader de demain doit s’équiper d’audace, de curiosité et d’émerveillement 

Il fait partie d'une série de 4 épisodes enregistrés pendant le Grand Tour GERME, ici lors de la 2e étape dans le Sud-Ouest. Cet événement fédère les membres du réseau en 4 temps pour des prises de conscience managériales entre pairs d'une même région.

Nous sommes à Toulouse avec David Rival et Anne Sevignon qui co-animent et en interviewés :

• Marc de La Ménardière, réalisateur et co-fondateur de l'éco-lieu La Kambrousse

• David Margueritte, responsable production et qualité chez Abeille Santé

• Camille Vincent, Responsable de projets R&D chez Osons+

David Marguerite, vous travaillez chez Ballot-Flurin, une marque d'Abeille Santé. En quoi le terme de client est inadapté dans ton entreprise ?

On considère que faire un acte d’achat d’un produit Ballot-Flurin c’est déjà être éclairé sur les besoins de la Nature. Catherine la fondatrice a une raison d’être et une vision long-termiste depuis les années 80. À l'ère des produits micro-ondables et du bio de masse, elle a choisi de miser sur une consommation locale et authentique, où on passe de l’avoir à l’être, avec un modèle économique viable via l'apiculture douce.

Marc, ce serait plus simple si nous humains avions tous le même but ?

Si le but c’est de prendre soin, oui c’est sûr la Terre irait mieux. L’idée du bonheur c’est quand on sert une raison d’être plus grande que soi. Une phrase d’Aristote disait “L’esclavage c’est servir plus petit que soi, et la liberté c’est servir plus grand que soi.”

Marc, vous êtes passé de Danone à New York, à un tiers lieu vers Poitiers. La nature humaine est-elle inconsciente par essence ?

D'après les psy, il me semble qu’on a 95% de pensées de nature inconsciente, on agit qu’avec 5% de conscience. Je relis Viktor Frankl qui parle d’inconscient collectif spirituel, une notion intéressante à regarder pour s’affranchir de schémas qui nous rendent malheureux.

Marc, est-ce qu’on se parle vraiment de nos jours malgré les moyens de communication qui fleurissent ?

Si on reprend l’étymologie du mot écran, “faire écran” signifie mettre un écran entre soi et la réalité. Les neurones miroirs sont moins stimulés et les scientifiques alertent sur le fait qu’on baisse en empathie, pour 3 raisons :

• les écrans interposés

• le fait de vivre dans les grandes villes, on voit la pauvreté à plus grande échelle d'où un sentiment d’impuissance

• notre cerveau n’est pas câblé pour composer avec l’infobésité et le traitement médiatique alarmiste

Est-ce que le sens ça peut être quelque chose d’égoïste, Camille ?

Je pars du principe que pour transformer un collectif, il faut commencer par une transformation individuelle. Il s'agit de se reconnecter à soi, le tout est d'être aligné. J’aime parler de “projet de vie”pour les personnes qu'on accompagne.

Est-ce que l’inaction écologique ne vient pas un peu de notre fainéantise Camille ?

C’est à chaque personne de prendre la responsabilité de changer mais si on crée les conditions favorables au changement, ça aide. On parle beaucoup face à la crise climatique de “renoncer”. Mais c’est aussi faire un choix de vie, on revient au pourquoi, au sens. Renoncer c’est subir. Être acteur c’est choisir.

Quels sont les différents niveaux d’écoute Camille ?

Dans un des ateliers que j’animais, on parlait de se connecter à soi mais aussi aux autres.

Les niveaux d’écoute sont tirés de la théorie U d’Otto Scharmer : 

• le niveau 0 est l’écoute automatique, on recycle car on pense en même temps à autre chose, il y a un biais de confirmation

• vient celui de l’écoute factuelle dans lequel le jugement se suspend, on se fie à notre expérience

• ensuite, l’écoute empathique où on suspend l’égo où on se connecte à l’autre. Mais cela suppose par contre de ressentir les émotions de l’autre ou en tous cas en susciter d’autres chez nous

• le niveau d’écoute générative permet d’écouter tout ce que son interlocuteur dégage

Qui est l'invité ?

Vincent Le Cerf est docteur en Intelligence Artificielle, et fondateur de Metagenia, éditeur de logiciels.
Son mantra ? Comprendre les technologies les plus avancées en informatique et les démocratiser !

Quelle serait ta définition de l’IA ?

Pour moi, IA pourrait tout aussi bien signifier Informatique Avancée. Ce sont des outils numériques ou logiciels qui simulent l’intelligence humaine et qui connaissent des avancées avec le temps. Comme eux, la définition de l’IA évolue elle aussi dans le temps. Dans les années 70, on avait des algorithmes qui cherchaient les chemins les plus courts pour nous assister. Aujourd’hui nous avons des machines mais qui ne font que simuler notre intelligence, c’est donc inutile de projeter notre façon de penser sur elles. Elles peuvent aussi avoir des “hallucinations” (des hors sujets).

Doit-on avoir peur de l’Intelligence artificielle ?

On peut faire l’analogie avec un marteau. L’outil en lui-même on n’en a pas peur, par contre celui qui utilise le marteau, on peut en avoir peur dans certains cas. C’est un peu pareil avec l’IA, il y a des GAFAS qui ont une puissance d’usage de l’IA qu’on contrôle difficilement.

Comment l’IA peut assister les managers dans le quotidien ?

Je vois deux moyens où l’intelligence artificielle peut assister le manager : dans le rédactionnel et dans la prise de décisions.

On peut sur Chat GPT par exemple, envoyer un prompt.

Mais pour une réponse constructive, deux pré requis :

• savoir contextualiser sa demande

• avoir des connaissances dans le domaine de la question

Ainsi on peut tenter un prompt comme “Dans [mon domaine précis] en tant que  [ma fonction], comment puis-je identifier les risques sur les 3 prochaines années ?”.

Comment faire des prompts efficaces sur Chat GPT et contrôler les réponses de l’IA ?

Le job d’un manager, c’est de poser les bonnes questions mais aussi de savoir lire les réponses. C’est un peu ce qu’on fait avec Chat GPT finalement. Si vous êtes compétent dans un domaine, chat GPT va vous aider à aller plus loin dans ce domaine d’expertise.

Je propose une méthode pour créer des prompts efficaces, le ROC : 

• Rôle

• Objectif

• Contexte / Cible

Est-ce que je dois avoir peur en tant que manager de voir mon job s’effacer avec l’arrivée de l’IA ?

La disparition du métier de manager remplacé par l’Intelligence artificielle n’est pas à craindre pour la simple et bonne raison que pour moi, le manager est un job à la recherche d’”éléphants roses”. La machine IA va être incapable de détecter et analyser certaines choses, car elles sont rares.

Amit Ray éminent scientifique en IA a dit “l’émergence croissante de l’IA dans notre monde nécessite une augmentation parallèle de l’intelligence émotionnelle dans notre leadership”. Y a-t-il un paradoxe à mélanger intelligence artificielle et émotions ?

Je découvre cette phrase. Ce qui est intéressant dedans, plus on mettra de numérique dans nos vies, plus la partie intelligence collective, émotionnelle et tous les types d’intelligence sur cette planète vont prendre de l’ampleur. Effectivement, la machine en est elle-même dépourvue et n’exécute que des actions prévues à l’avance.

Vincent Le Cerf, quel serait votre unique conseil à donner aux managers qui nous écoutent à propos de l’IA ?

Essayez d’imaginer comment, la connaissance qui va être générée par ces outils IA, vous allez l’organiser dans vos entreprises demain. Cette phase de capitalisation de la connaissance, des expertises et des retours d’expérience sera la valeur de l’entreprise de demain.

A retenir : 

• l’IA c’est de l’informatique avancée pour simuler l’intelligence humaine

• Le ROC pour Rôle Objectif Cible/contexte pour vos prompts

•  L’humain à tout moment est nécessaire

Merci à Vincent Le Cerf et restez à l'écoute !

David Rival a interviewé Matthieu Vandermersch, l’une des figures du duo “L’équipe de choc” avec Cassandre Verriest. Alors élèves en management, ils tentent de chercher des solutions qu’ils ne trouvent pas dans leurs études. Leur credo ? Faire un tour du monde de l’innovation managériale avec, à leur compteur, 60 entreprises visitées dans 13 pays. Et autant de bonnes pratiques à vous partager ! 

Dans cet épisode vous découvrirez :

• une vision différente du management à la française

• des méthodes managériales novatrices (européenne, asiatiques, africaines…)

• des postures managériales à adopter
  

Pourquoi innover en management ?

L’innovation managériale est bénéfique pour tout l’écosystème professionnel :

• pour le manager qui peut déléguer, qui a le temps d’adopter sa posture de manager / coach et révéler des talents

• pour le collaborateur : autonomie, fidéliser, initiatives, valorisé

• pour l’organisation : épanouissement économique…
  

L’expérience BIBA à Pékin, qu’est-ce que vous en avez retiré ? - Un regard sur l'Asie

L’équipe de choc a eu l’opportunité de rencontrer le directeur de BIBA, la Beijing International Bilingual Academy. Pour lui , à l’image de la bonne coordination des athlètes chinois aux JO de Pékin, le sens de son école :”c’est que chaque personne se révèle dans l’intelligence collective, pour arriver à faire de grandes choses avec une mission forte”. Dans cette école, ils ont une vision très écosystémique. Un des enseignements a aussi été l’application de la méthode Eggleston, pédagogue anglais. Cette méthode permet de passer du conformisme passif à un rapport plus égalitaire entre professeur et élève. Amener les élèves à une logique de co-construction, de responsabilisation, pour les préparer à être acteur de changement dans leurs futures entreprises.

Une rencontre où vous avez le plus appris ? - Focus sur l’Afrique

Cette fois, visite en Afrique du Sud. L’équipe de choc rencontre Mike, PDG de Nona Créative, dans le secteur des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication. Alors que le siège se trouve en Afrique du Sud, Mike a choisi de partir s’installer et vivre en Australie, et de diriger sa structure à distance depuis là-bas. Il agit à partir de ses convictions, co-construit avec son équipe et fait le pari que cela va faire grandir son entreprise.

Un effet wow vu dans vos voyages ? - Zoom sur l’Europe

Pays-Bas. Cabinet de conseil en ingénierie mécanique. Rencontre avec la directrice qui  leur présente des pratiques de cohésion et de bien-être au travail intéressantes à faire avec son équipe, type pizza session. Une question qui a révolutionné sa posture managériale aussi : “Qu’est ce qu’il se serait passé si Einstein avait un coach personnel ?”, pour manager son équipe.

L’équipe de choc arrive sur le marché du travail avec quelles actions concrètes ?

De posture de managé à futur manager, les membres de l’équipe de choc on pu retenir une phrase notamment : “Oser soi-même, c’est permettre à l’autre d’oser” de Bertrand Cunaud, PDG de Kbanne (solutions d’habitats durables). Ainsi, être dans une transparence et une authenticité à toute épreuve, accepter de dévoiler ses faibles peut inciter son interlocuteur, qu’il soit collaborateur ou manager à se le permettre également, d’où une relation de travail plus forte. Cela nécessite du courage mais permet aussi un cadre de confiance où oser identifier ce qui ne va pas, proposer de nouvelles solutions… Un vecteur d’innovation !

Comment votre regard à changé sur le management, depuis les bancs de l’école à vos voyages interculturels ?

Pour l’équipe de choc, les voyages sur l’innovation managériale leur ont permis de s’inspirer. De toutes les rencontres, ce que Matthieu retient, c’est que le changement en entreprise est perpétuel et peut être cultivé, un bon moyen de motiver et de fidéliser les collaborateurs.

Mireille est formatrice conseil prévention santé sécurité. Ancienne athlète de haut niveau, elle est sophrologue depuis 20 ans et intervenante GERME.

A découvrir :

• Comment s’accorder du temps en tant que manager ?

• Comment apprendre à gérer son stress pour ne pas le communiquer à ses équipes ?

• Faites une séance découverte de sophrologie guidée en fin d'épisode avec Mireille

Quelles sont les habitudes à mettre en place pour ralentir et prendre soin de soin dans son quotidien de manager ?

On s'aperçoit que les fumeurs s'accordent des pauses dans la journée contrairement aux non -fumeurs. Or les pauses sont vitales. J'invite donc les non-fumeurs à faire une pause eux aussi. J’appelle ça le “calumet de la pause". Mais plutôt qu'une pause pour fumer, je vous invite à faire des exercices de respiration dès que les fumeurs font leur halte quotidienne. Cela vous habituera à prendre une pause récurrente. Ces temps sont l’occasion d'être en état d'observation avec soi-même, observer ses battements du cœur, son humeur… De se remettre en contact avec son état corporel. Cela peut se faire sur un temps très court mais qui est nécessaire puisque le corps est le premier à réagir face au stress.

Prendre du temps rien que pour soi, c’est une pratique répandue et acceptée chez les dirigeants et managers que vous accompagnez ?

 Je pense que les managers, comme beaucoup de collaborateurs, cherchent à être en capacité de clôturer certains dossiers à la fin de la journée. Or on confond quantité et qualité. S'offrir des temps de pause dans la journée c'est se permettre de se sentir mieux et s'autoriser à être plus performant. Je recommande donc des exercices comme la cohérence cardiaque ou d’autres pratiques courtes, mais qui permettent de savourer la journée plutôt que de la subir.

Qu’est-ce que la sophrologie ?

C’est une discipline créée par un neuropsychiatre, le professeur colombien Alfonso Caycedo, dans les années 60. Le but de cette pratique : développer l'harmonie de la conscience. Quand on est conscient de ses valeurs, cela permet de vivre sa vie avec ses difficultés et son lot de joie tout en restant aligné.

Avez-vous un cas concret d'un manager que vous avez accompagné ? 

J'ai accompagné une fois un dirigeant du CAC 40 qui ne se disait pas stressé mais qui avait des problèmes de sommeil. La prise de conscience s'est faite au fur et à mesure et notamment pendant une séance de sophrologie, lors d’un monitoring qui permet de vérifier comment le corps réagit quand on évoque un sujet stressant. Le stress n'est pas mauvais en tant que tel, c’est naturel. C’est quand on est sous stress permanent sans espace de récupération que ça peut devenir dangereux. “ Notre société actuelle encourage notre mode "réflexe" à s'activer en permanence. Pourtant, le phénomène d'habituation au stress n'existe pas. Avoir conscience de son état, c'est déjà un premier pas. Souvent les managers envoient leurs collaborateurs en formation sans prendre soin d’eux-même.

Vous avez dit "Il n'y a pas de bon ou de mauvais stress" c'est ça ?

C'est surtout accepter qu'il soit présent, comment comprendre les mécanismes du stress. L'éducation thérapeutique en ce sens est indispensable et elle permet ensuite d'agir. Par exemple on peut apprendre à gérer les interruptions en se bloquant un créneau dans la journée où on n'est pas dérangé, où une autre personne dans l'entreprise prend le relais pendant 2h par exemple, 2h où vous pourrez être pleinement concentré. La moindre notification ou interruption génère des micro-stress, il est donc encore plus nécessaire de prendre soin de soi.

A retenir : préserver l’équilibre du manager c’est être à l'écoute de soi, de sa santé, du temps qu’on s’alloue.

Cette seconde et dernière partie d’épisode sur les softs skills est enregistrée depuis Point-à-Pitre avec des participants GERME en Guadeloupe.

Merci à Annick Minatchy Celma, Bruno Calixte, Jacky Bouvier, Laura Alexandre, Lise Couvin, Lydie Bon, Sabrina Wachter Nouy, Sony Clavier et Fred Liban pour leurs réponses au micro de David Rival.

Les tests sont-ils efficaces pour évaluer les softs skills ?

Sony est DRH d’une société internationale. Il préfère parler d’aptitude plutôt que de savoir-être pour définir les softs skills. Avant l’embauche les savoirs (connaissances) comme les savoir-faire se voient vite sur le CV (expérience, diplôme…). Mais pour les savoirs-être, c’est une autre affaire, c’est ce qui va faire la différence. A condition que le stress n’interfère pas dans l’évaluation des savoirs-être. Cela lui arrive de faire faire des exercices de respiration à un candidat stressé avant l’entretien pour évaluer au mieux ces softs skills.

La présence est synonyme de gestion des priorités et du temps  ?

Pour Annick, manager dans un organisme public recquiert la “pleine présence” comme soft skill principale, notamment dans des organismes où il n’y a pas de prime au résultat. D’où l’importance de donner à ses interlocuteurs toute sa considération et son attention. Il est aussi primordial de donner à chacun les règles de sollicitations : de quelle heure à quelle heure est-on joignable sur whatsapp, mail etc. “Enoncer les règles sur comment me contacter en tant que manager montre que moi-aussi j’ai une vie perso. Cela veut aussi dire qu’on accepte que ses collaborateurs eux aussi doivent concilier vie pro / vie perso”.

Pour Laura, une anecdote reste ancrée autour du sens du collectif. Les vendredis à 14h c'est l’heure du week-end pour les collaborateurs de son équipe qui aiment le célébrer ensemble -mais pas pour Laura. Pour elle, c’est plutôt le début de sa période de concentration privilégiée puisque exemptée de toute sollicitation. Pourtant, les employés lui reprochent de ne pas venir célébrer souvent avec eux ce rituel. Laura donc de décide de se rendre une fois par mois le vendredi pour fêter le début du week-end avec eux. Elle réalise que c’est l’occasion d’apprendre à mieux les connaître , même si il y a toujours autant de travail à rattraper ensuite. C’est aussi le temps des confidences plus informelles.

“La notion de présence ce n’est plus être présent de 7h à 19h. On peut avoir le sens du collectif tout en étant en télétravail”. Jacky

Quelle place de l’humain dans notre futur numérique ?

Pour Fred, le constat se fait dans son secteur de la grande distribution. Malgré les évolutions techniques, la part de l’humain est incontestable, comme l’a montré la période covid, où le besoin du lien social reste présent.

Bruno parle de l’humain au coeur des interactions. Il doute de l’intention qu’un chatbot pourra lui apporter par rapport à un collaborateur humain motivé. Pour lui une question doit d’ailleurs être posée en recrutement à ce propos : “qu’avez-vous l’intention d’apporter à l’entreprise ?”.

Dans l’entreprise de Fred, les commerciaux sont motivés en partie par des primes qui reposent, certes à 70% sur la volumétrie (chiffre d’affaires, marge), mais 30% sont désormais allouées au qualitatif. Le qualitatif se mesure par la teneur des liens sociaux au sein de l’équipe, par le nombre d'appels d’irritants, par la note des client… La relation mise en place avec le client par le taux de service.

A retenir :

• Prêter attention à la qualité de la relation aux autres (présence…)
• Développer ses softs skills aide à appuyer le sens qu’on donne au travail et sa motivation
  

Merci beaucoup à tous les participants et restez connectés ;)

Kenza Benrhamous est parti pour GERME en immersion à la 1ère étape du Grand Tour dans le Sud-Est. Cet événement  rassemble les membres du réseau GERME en 4 dates dans les 4 coins de la France pour s'inspirer et se retrouver.

Aujourd’hui, direction l’Ardèche où Kenza retrouve 2 intervenants  qui ont animé une plénière lors de ce Grand Tour :

• Olivier Hamant est biologiste et chercheur à l’INRAE et directeur de l’Institut Michel Serres
• Chiara Momo, chargée de Recherche-Action et Intervention chez LUMIÅ.
  

A découvrir dans cet épisode :

• Dans un monde incertain, choisire la robustesse ou la performance ?
• Qu’est-ce qu’une entreprise régénérative ?
• Le biomimétisme en entreprise
• Comment intégrer le vivant dans l’entreprise
  

Le thème de cet événement GERME “Le Grand Tour” est “manager conscient, manager vivant”. Qu’est-ce que ça vous évoque ?

[Chiara]

Le vivant est au centre de l’approche régénérative et c’est un sujet passionnant. On peut se poser la question de “comment se reconnecter à soi-même et au vivant?” notamment.
Le biomimétisme est un moyen de s’inspirer du vivant pour trouver des solutions technologiques. Mais de mon point de vue c’est assez restrictif alors que le régénératif replace le vivant au centre de nos actions et décisions.

[Olivier]

Le vivant est souvent absent des sujets mis sur la table, souvent considérés comme secondaires alors qu’il permet une ouverture.

Pour moi, il y a deux types de biomimétisme : 

•  celui qui est encore resté dans la performance en essayant de piquer des solutions performantes au vivant tout en augmentant l’humain, ce n’est pas l’option que je garde
• celui où le vivant a trouvé le moyen de vivre dans un monde fluctuant depuis des millions d’année et c’est inspirant pour les entreprises qui doivent s’adapter aux crises
  

Qu’est-ce que l’économie régénérative ?

[C] C’est difficile d’être une entreprise 100% régénérative donc je préfère parler d’entreprise à “visée” régénérative. En tous cas, l’économie régénérative est basée sur deux mouvements : 

• comment réduire au maximum les impacts négatifs de mon entreprise
• comment arriver à générer des impacts positifs
  

Pour les entreprises qui ont un lien direct avec le vivant, c’est plus facile d’agir mais pour celle qui n’ont pas ce lien direct, la visée régénérative peut se faire à plusieurs niveaux :

• les infrastructures
• le sourcing
• les process
• la chaîne des partenaires, fournisseurs, clients
  

Aujourd’hui quel est l’impact du travail sur l’environnement ?

 [O] Le travail a plein de sens. Quand on se focalise sur la performance, on pense efficience à court-terme. On est presque drogués à la performance. La robustesse permet de gérer davantage les fluctuations.

Comment les managers doivent-ils intégrer tous ces changements (climatiques, biodiversitaires etc.) ?

 [O] C’est une bonne question car souvent le climat apparaît en premier alors que quand on tente de répondre à la crise climatique, souvent on endommage la biodiversité. Un exemple avec les batteries au lithium, où on évite le CO2 mais on pollue ailleurs. Alors que quand on répond à la biodiversité, en général c’est bénéfique par le climat. En fait, pour qu’un éco-système fonctionne il faut qu’il y ait un haut niveau de biodiversité.

Comment on intègre  cette biodiversité dans les entreprises ?

[O] On peut mettre de la biodiversité de manière directe comme certaines entreprises type “Pocheco”. Il y a aussi la biodiversité conceptuelle. Pour faire face aux fluctuations en entreprise, il ne vaut mieux pas être monovalent et recruter un talent star pour une mission car le jour où cette personne tombe malade ou est recrutée ailleurs, la fonction n’est plus assurée.

Que retenir de cet épisode ?

• Le monde va basculer de la performance à la robustesse
• l’économie régénérative c'est réduire les impacts négatifs de mon entreprise tout en en générant des positifs

Restez à l’écoute, d’autres épisodes managériaux arrivent !

Cet  épisode est tourné au micro de David Rival depuis Point-à-Pitre avec des participants GERME en Guadeloupe. Dans cet épisode on aborde plusieurs questions autour des softs skills et de l'entretien d'embauche.

Autour du plateau nous retrouvons Annick Minatchy Celma, Bruno Calixte, Jacky Bouvier, Laura Alexandre, Lise Couvin, Lydie Bon, Sabrina Wachter Nouy, Sony Clavier et Fred Liban.

Quelles sont les softs skills qui vous viennent à l'esprit ?

Intelligence émotionnelle, résolution de problème, motivation, présence, esprit d'entreprendre…

Quelles softs skills pour un candidat dans un entretien d’embauche ? 

Pour Fred, une des softs skills qu’il a retenu est l’audace. Lors d'une de ses périodes d'embauche pour un poste de conseiller commercial, une femme se présente à l’accueil comme une cliente potentielle dans l’entreprise privée où il travaille. Il accepte de la recevoir et pose sa première question "Bonjour Madame, quel est votre projet ?". Elle répond " Le projet c'est que vous allez m'embaucher". Surpris, il commence à se souvenir de son nom et du CV qu’elle avait envoyé il y a de ça quelques temps, CV qui ne semblait pas correspondre tout à fait aux attentes, étant donné qu'elle a en grande partie travaillé en tant que secrétaire, dans le public, sans lien apparent avec un poste de commercial.

Fred lui dit alors "Qu'est ce qui ferait que je vous embaucherai ?" Et l'entretien non prévu débute. Elle raconte son parcours de vie, y compris personnel, qui semble avoir touché Fred. Elle a osé et l’histoire finie bien puisqu’elle a été embauchée. L’audace ici réside dans le fait de s’être fait passer pour une cliente dans cette grande entreprise de distribution pour tenter de candidater à un poste pour lequel elle n’avait pas forcément l’expérience classique demandée.

Quelle importance des 10 premières secondes en recrutement ?

Bruno raconte un passage de sa carrière à Trinidad-et-Tobago. Il est directeur après-vente de véhicule et est chargé de recruter un apprenti technique. Il reçoit lui aussi beaucoup de candidats et l’un d’eux semble plus réservé que les autres. Il tente de lui parler d’autres sujets que le contenu de son CV et d’ouvrir la discussion. Le candidat lui répète une seule et même phrase “j’adore la mécanique”. Après l’entretien, Bruno légèrement agacé laisse sa candidature de côté. Plus tard, il reçoit le professeur de cet apprenti qui insiste sur le bon profil de ce candidat et s’étonne de ne pas le voir retenu. Le collègue de Bruno lui aussi semble partant pour recruter l’apprenti, ce à quoi Bruno lui répond “d’accord mais pas dans mon équipe”. Et ce candidat s’est révélé très performant une fois embauché. Après réflexion, Bruno se décide à apprendre à l’apprenti à s’exprimer pour ses prochains entretiens. Et pour lui en tant que manager, cette histoire lui a démontré l’importance d’échanger sur ses ressentis post-entretien avec un collègue.

Comment on détecte chez un candidat les softs skills en tant que manager, comme la gestion du stress, du temps… ?

Lydie arrive à identifier les softs skills des candidats en partie grâce à l’intuition et quand elle détecte un élément qui la gêne lors de l’entretien, elle approfondit ce point. Elle propose des questions à la personne sur ses passions, ses activités extra-professionnelles. En entretien elle a eu une candidate qui semblait avoir une fragilité émotionnelle dû à son contexte familial, et Lydie qui devait recruter pour un poste soumis au stress s’est posé la question si c’était la bonne candidate suite à ses réponses. Elle l’a finalement recruté mais pas sur un autre poste moins stressant.

A retenir de cet échange : les savoir-être sont en nous, il faut les révéler et les entraîner

Merci beaucoup à tous les participants de ce plateau témoignage managérial.

Restez connectés pour votre dose quotidienne de podcasts inspirants ;) 

Dans cet épisode audio, on aborde un élément qui guide le quotidien de chacun d’entre nous : le temps. Pour en parler, Pierre Bultel sur :

• Comment gérer son temps pour de meilleures performances individuelles  et collectives ?
• Comment planifier tout en restant flexible dans le rush ?
• Comment identifier ses priorités ? 

Doit-on repenser notre approche sur la gestion du temps en entreprise ? 

La 1ère chose à faire est de redéfinir la “gestion du temps”. Ce qu’il faut bien comprendre et retenir : “gérer son temps, c’est faire des choix”. La vraie question est donc quel type de choix on a à faire et quelle est la boussole qui nous guide dans les choix. Par boussole on entend quelles sont nos valeurs et objectifs. 

Un très bon exemple est la différence entre les générations : le système de valeurs de la génération des années 60 se basait sur “allouer son temps au travail”. Pour la génération Z, on a davantage des échos du “je ne veux pas perdre ma vie à la gagner”.  

Comment comprendre ce qui nous motive pour mieux décider de son emploi du temps ? 

Il y a l’approche méta qui consiste à faire la liste de ses valeurs sur papier. La question à se poser est donc “qu’est-ce qui est important pour moi”. On peut aussi compléter en se posant la question d’un point de vue “finalité” en tant que manager et revenir sur notre cœur de métier. “Mon rôle est-il de faire ou de “faire faire” ?” 

On distingue les tâches clés  des tâches de “contrainte” : 

• les tâches clés contribuent de manière directe ou indirecte à un objectif individuel ou collectif
• les tâches de “contrainte” se rattachent difficilement à un objectif 

Comment optimiser son temps en management ? 

Il ne faut pas hésiter à avoir des outils pour mesurer le temps passé et sur quelle action.

Voici 3 conseils pour mieux gérer son temps de manager : 

1. On peut faire l’analogie entre le domaine temporel et le domaine financier. Quand on a un budget à optimiser, on va se pencher sur où est alloué là plus grande part du budget, le retour d’investissement sera plus grand que si on s’y attaque qu’en se concentrant sur de faibles parts du budget. 
2. Identifier les donneurs d’ordre permet aussi de mieux comprendre les mécanismes du manque de temps : 

• si on est son propre donneur d’ordre, on peut soi-même mettre en place les leviers cités plus haut
• si il s’agit d’une autre personne, il vaut mieux se coordonner et communiquer avec elle sur une vision commune du temps

3. On peut s’interroger sur “quelle est la valeur ajoutée de mon action ?”, Plusieurs options s’offrent alors à vous : 

• déléguer
• sous-traiter
• automatiser
• arrêter la tâche
• conserver car ça prend peu de temps
• mutualiser avec les autres maillons de la chaîne 

Comment distinguer les urgence en management ? 

Il faut bien discerner ce qui relève d’une urgence (important par rapport à l’objectif) d’une simple tâche qui arrive en fin d’échéance. L’urgence est une activité dont la non-réalisation immédiate entraîne des conséquences irréversibles en matière de sécurité de complexité ou de coût.  

Gérer son temps c’est aussi gérer sa charge mentale ? 

Tout à fait, la sienne et aussi l’impact sur celle des autres. Quand un collaborateur nous confie qu’il n’arrive pas à suivre la cadence, on a tendance à lui dire “Tu es mal organisé”. Dans ce cas on émet un jugement de valeur qui renforce son sentiment de culpabilité. On réfléchit ensemble au pourquoi et aux imprévus auquel il a pu faire face. 

Pour conclure voici un proverbe : “ Le jeune va plus vite, l’ancien connaît la route.” 

Merci beaucoup à Pierre et à Julie Fiore pour ce podcast.

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Suite aux deux précédents sur “manager l'intergénérationnel”, le sujet du jour portera sur comment manager des collaborateurs d’âges mixte, mais aussi des plus âgés que soi.

Un format inédit puisque qu’il portera sur le témoignage de Jean-Baptiste Dujour, manager dans le BTP ayant terminé un cycle Emergence , et que GERME a suivi sur plusieurs mois.

A découvrir dans cet épisode :

• Quelle prise en compte du collaborateur selon sa génération ?
• Quelle légitimité quand on est manager de plus senior que soi ?
• La notion de co-consctruction et les générations…
  

Y a-t-il une différence dans la relation managériale selon l’âge du collaborateur ?

Oui, pour ma part j’ai commencé en tant que manutentionnaire. Puis j’ai gravi les échelons, je suis passé chef d’équipe jusqu’à conducteur travaux. Les plus jeunes chefs d’équipe tiennent compte de ce parcours et me prennent parfois en exemple. Je pense que c’est plus mon côté organisationnel que technique qui m’a permis d’accéder à ce poste.

Tandis que les collaborateurs plus âgés, je leur montre moins la technique qu’ils connaissent déjà, même si ça m’arrive de leur faire des rappels. Pour des tâches plus complexes je privilégie les binôme jeune / ancien.

Tu parles de t’être formé au cycle Emergence, une formation managériale du réseau GERME. Qu’en as-tu retenu ?

Je suis beaucoup moins dans l’opérationnel dans l’immédiat mais j’ai cette prise de recul. Prêter attention à ses expressions du visage, un sourire peut vite devenir un rictus ou une marque d’ironie dans les yeux du collaborateur par exemple. C’est aussi bien de connaître son collaborateur et son mode de communication.

Quand tu fais part d’une erreur à un collaborateur, a-t-il la même réaction selon sa génération ?

Non effectivement. Dans mon cas, ça m’est arrivé de constater qu’un ancien collaborateur, il faudra lui re-répéter de ne pas faire cette même erreur, alors qu’auprès d’un jeune en apprentissage, il semble avoir davantage conscience du temps perdu, et de considération envers le savoir-faire.

Quelle est ta certitude concernant le management ?

C’est que l’humain est au cœur de tout. On ne ferait rien sans les collaborateurs sur le chantier, que ce soit moi ou l’entreprise plus globalement. Le rapport au travail n’est plus le même, avant on pouvait passer 12h d’une journée sur le chantier. Aujourd’hui on prend davantage en compte la vie de famille, etc.

En quoi les différentes générations de collaborateurs peuvent être inspirantes ?

Je me souviens d’un quinquagénaire, avec qui je travaillais plus jeune et à qui j’avais dit mes ambitions de devenir conducteur travaux. Il m’a dit “Tu sais, avant d’avoir ces responsabilités, il faut rouler sa bosse”. Et je lui ai répondu “Oui mais je suis peut-être meilleur pour coordonner plutôt que sur le chantier”. Il m’a partagé pas mal de techniques.

Et le jour où je suis devenu conducteur travaux, il m’a envoyé quelques messages qui laissaient entendre qu’il fallait “apprendre à marcher avant de courir”. Il  ne me serrait plus la main quand je passais dans les bureaux. Je pense que pour lui je “brûlais les étapes”, peut-être dû à une part de fierté… Malgré cette coupure dans la relation j’ai laissé le temps faire, je continuais de le saluer. Un jour, l’entreprise l’a remercié à l’occasion d’une remise des médaille de l’ancienneté. J’en ai profité pour le remercier à mon tour, lui dire qu’il m’avait donné envie de travailler dans ce métier, et on s’est finalement pris dans les bras.

Tu as trouvé ta légitimité en tant que manager ?

Oui, notamment quand on fait des points individuels avec les plus anciens, ça arrive qu’ils remettent en question ma parole. Cela a pu me faire douter : “Est ce qu’il a raison ou dois-je camper sur mes positions ?””. Il arrive de faire des erreurs et je pense que l’important c’est d’échanger pour que je prenne ensuite la décision.

Pour tout savoir écoutez la suite !

Dans cet épisode vous découvrirez : 

• l’étonnement volontaire
• les biais cognitifs du recrutement
• collaborer avec des managés d'un autre âge
  

A nos côtés pour y répondre, Philippe Pierre, ancien DRH, sociologue et intervenant GERME. Il réagit à l'épisode du podcast précédent, où plusieurs managers échangeaient sur le sujet.

Que t’inspire l’échange du précédent podcast sur “manager l’intergénérationnel” ?

«  Beaucoup de richesses. Le manager est une personne qui crée des espaces de parole volontaires pour entendre des choses qu’il n’a pas réellement envie d’entendre. »P.Pierre

 Il est important pour le manager de pratiquer “l’étonnement volontaire”. Il invite à :

•  Suspendre son jugement : il est arrivé qu’un jeune candidat arrive en entretien et pose la question « Est-ce qu’on s’amuse bien dans votre entreprise ? ». Dans ce cas-ci, cela permet de ne pas entrer en réaction.
  
• Distancier son regard : il s'agit de rencontrer d’autres points de vue, et des outils comme la note d’étonnement. L’idée est de s’éloigner du rapport d’étonnement classique et, sans faire appel à des capacités de rédaction qui favorise les plus scolaires, miser sur le visuel.
  

Alors comment suspendre son jugement en tant que manager en recrutement ?

Philippe Pierre teste désormais le recrutement en marchant. On peut aussi :

• Ne pas se contenter d’un seul lieu pour marcher
• Revoir la personne une seconde fois pour la voir sous un jour nouveau
• Toujours être accompagné d’un collègue pour avoir son regard
  

Est-ce que tout se joue dès les premières secondes de l’entretien de recrutement ?

Je crois l’inverse. Le talent est souvent caché et les compétences inattendues. Une bonne première impression est à travailler, tel un sculpteur. Le changement d’avis est possible, et même recommandé ! Cela permet d’éviter les « entretiens de confirmation », comme celui de ne trouver que des aspects positifs au candidat pour confirmer votre avis. Vous prenez alors le risque de ne recruter que des personnes qui vous ressemblent.

En catégorisant les générations x, y et z, que nous disent-elles de la réalité sociale ?

“Ces catégories me font penser à des calques, des grilles de compréhension des différences. Il y en a plusieurs selon :

• l’âge biologique
• le bassin d’emploi
• les systèmes de pensées...

Il y a le caractère unique de chaque personne derrière ces calques. L'important est qu’est-ce qu’on en fait et qui on devient.

Pour travailler avec un collaborateur qui ne fonctionne pas comme nous :

• Il faut se connaître pour lui expliquer comment on fonctionne
• Lui donner 5 raisons de travailler dans ton équipe et non une autre.
• Lui poser la question “Quelles sont les 3 raisons de quitter mon équipe ?”

C’est une posture managériale d’humilité, commune aux managers de GERME.

Qu’est ce qui dans 10 ans ne sera plus tabou en entreprise ?

“Il y a près de 15 ans, quand un collaborateur voulait me parler d’argent, j’avais tendance à lui dire « ça viendra ». Aujourd’hui je serai en décalage .” P.Pierre

De nos jours, ce qui ne sera plus tabou, voir valorisé, ce sera nos choix de vie, comment cultiver les différentes facettes de son identité… Beaucoup de jeunes au travail n’hésitent pas aussi à échanger avec les collègues ou managers leurs opinions.

«  On assiste à un phénomène nouveau : celui du supposé sachant, qui doit prouver à ceux qui apprennent qu’il sait.  C’est un renversement de la présomption de compétences. »

A retenir :

• Suspendre votre jugement
• Accepter de changer d’opinion sur l’autre
• Accepter la différence

Dans cet épisode, nous proposons un regard croisé de 6 managers du réseau : 

• Comment les nouvelles générations bousculent les relations dans l’entreprise ?
• Comment le management peut  s’adapter au changement de codes relationnels lié à la différence générationnelle ?
  

Nous retrouvons donc :

• Cécile Masia, dirigeante de TPE de l’agence de communication Six
• Benoît Stoeux, directeur général Kimya
• Annabelle Lecreq, DRH dans l’association sociale UDAF de La Somme
• Julien Rossi, directeur informatique dans le groupe  Sede Environnement
• Benjamin Ramet, responsable commercial de l’ETI automobile FAVI
• Nathalie Peslebre, directrice des opérations entreprise DIRUY
• Intissar Thieblemont, DRH du groupe coopératif Noriap
  

Qu’est-ce que c’est “manager les nouvelles générations” pour vous ?

“J’ai des difficultés avec l’expression “Manager les générations, pour moi il n’y a pas un profil générationnel mais des croisements.” Cécile

Cécile constate plutôt une mixité d’âge au sein de sa TPE, entre seniors cinquantenaires et stagiaires dans la vingtaine. Elle s’est trouvée parfois surprise de certaines pratiques par ses collaborateurs plus jeunes, en positif comme en négatif, avec par exemple :

• la disponibilité du manager parfois prise pour acquise
• la volonté de tester de nouveaux horaires et une gestion des pauses différente
• la prise d’initiative et la volonté d’apprendre
  

“Les jeunes générations mettent davantage la contrainte sur l’organisation du travail et non sur leur organisation personnelle". Benoît

Il prend l’exemple de cette employée productive et professionnelle, mais qui bouscule les habitudes en ayant sa propre organisation horaire  (travail intensif un jour, sortie à 16h le lendemain.

Annabelle, DRH voit des changements structurels s’opérer pour s’adapter à ces nouveaux modes de fonctionnement des jeunes.

Julien directeur informatique constate que le modèle de recrutement a changé.

 Par exemple, un des membres de son équipe fraîchement embauché a pris l’initiative dès son arrivée de prendre son petit-déjeuner sur son lieu de travail. Cela montre à quel point la frontière professionnelle et vie privée est davantage poreuse. Cela montre aussi qu’on peut être sur une obligation de résultat plutôt qu’une obligation de moyens.

Benjamin perçoit qu’au-delà de l’acceptation du manager, le regard que portent les collègues plus anciens sur l’acceptation de ces pratiques est important.

Nathalie, directrice dans une PME nous dit “On parle de souplesse d’organisation et d’amplitude horaire, mais on la constate aussi dans les rapports, les relations avec les membres de son équipe.” D’après elle, les valeurs et vision de l’entreprise ne suffisent pas, les jeunes générations veulent créer de fortes relations. Une chose est sûre, la jeune génération s’autorise une palette émotionnelle bien plus large.

Intissar, DRH d’un groupe coopératif perçoit que dès l’arrivée, les nouvelles recrues semblent avoir un fort besoin d’appartenance. 

Benoît observe que les anciens sont d’abord observateurs, en attente que le jeune collaborateur fasse ses preuves avant de l’accepter. Pour que le partage d’expérience s’opère, cela nécessite : 

• que le jeune ait l’humilité d’ accepter de recevoir des conseils et de ne pas  tout savoir
• que le collaborateur senior accepte de pouvoir faire des tâches avec d’autres méthodes
  

A retenir :

• Manager les jeunes générations peut amener à faire évoluer l’entreprise dans ses valeurs et son ADN, ou tout du moins ses pratiques
• Pour réussir à faire collaborer les jeunes générations avec leurs collègues (seniors etc.), une remise en question mutuelle est nécessaire
• On observe une tendance de la jeune génération à apprécier travailler en groupe, prendre des initiatives et un besoin de responsabilité et de confiance du manager
  

Restez en veille, vous avez encore pleins d’épisodes à découvrir avec GERME !

Le management à distance c’est quoi ?

Il y a confusion entre le télétravail  et les réunions à distance. Lors de la pandémie, les frontières de l’intimité ont été revues, avec le fait de voir la maison de son collaborateur en visio...

“Dans le management à distance en période covid, la frontière de l’intimité a été bousculée”

Christophe Cabanne

A-t-on mis la confiance en marche forcée lors de la pandémie du covid et le télétravail imposé ?

Avant la pandémie, la France résistait et avait du retard dans l’application du télétravail. Il y a donc eu un moment d’adaptation et d’observation au moment du confinement.  Côté manager, il y avait cette corrélation culturelle “plus tu as de responsabilité, plus tu dois travailler tard”, une société où le manager “doit montrer” ce temps de travail supplémentaire. Et côté équipe, des managers ont pu se poser la question “est-ce que mes salariés travaillent vraiment ?”.

“On a mis la distance avant de s’assurer qu’il y avait la confiance”. Par exemple, dans un département commercial, certains se sont basés sur les résultats chiffrés pour se rassurer et voir par procuration que l’équipe travaille. D’autres managers se sont interrogés quant aux bonnes conditions de travail et l’environnement de leurs collaborateurs. L’anxiété et le manque de confiance peuvent amener le risque d’un management contrôlant.

Quand on a une personnalité contrôlante en tant que manager, comment manager à distance ?

Historiquement, les managers sont des experts ou les meilleurs du métier qui ont été promus. Mais ils ne sont pas tous spontanément les meilleurs managers ou les plus pédagogues. Ils ont donc une bonne vision de ce qu’il faut faire opérationnellement et le disent donc à leurs collaborateurs. Cela donne des situations où le manager expert qui sait quoi faire à une information à passer, il sait ce qu’il faut faire donc sollicité au pied levé une réunion. Le management du “quoi” ne suffit pas à faire du management à distance.

Quelles questions se poser pour améliorer son management à distance ?

• comment je vais animer les réunions d’équipe ?
• comment peut-on anticiper ensemble les points de blocage ?
• comment se cale-t-on pour être sur le même planning ?
• comment déterminer les moyens de communication ensemble (mail, téléphone, chat…) ?

Comment maintenir la concentration des équipes en visio ?

Dans mes formations, j’aime bien poser des questions aux collaborateurs en mode sondage à des temps différents de la réunion:

• La 1ère : “qui a laissé ses mails et son portable ouvert ?”
• La 2e “avez-vous été interpellé par des appels, des sms, des mails”
• La 3e “qui depuis le début as fait autre chose que participer à la réunion ” : près de 40% répondent oui !

Moins de rétention des informations d’où l’intérêt de faire des réunions courtes !

Des conseils pour bien gérer son temps de travail ?

• Terminer  sa tâche
• Planifier
• Synchroniser 

Des conseils pour bien gérer l’énergie et le bien-être de son équipe à distance ?

L’idéal est d’avoir un contact direct : par exemple prendre son téléphone pour prendre des nouvelles d’un collaborateur qu’on n’a pas eu en distanciel ni en présentiel depuis un moment. Mais comment faire quand le contact direct ne fonctionne pas ou ne peut se faire ?

On peut alors essayer d’être attentif aux signaux faibles lors des visio (les expression, le langage négatif, le silence d’untel…) sans surinterpréter car la distance ne facilite pas la perception. Le tout est de ne pas s’enfermer dans l’illusion de penser que parce qu’on est collectivement en télétravail, on vit tous la même réalité.

Restez à l’écoute, d’autres épisodes du management arrivent dans le podcast La graine inspirante de GERME !

Dans cet épisode ...

•  L'importance et l'utilité d’une bonne communication orale en tant que soft skill dans le quotidien managérial
•  Comment avoir une meilleure prise de parole en entreprise
•  Comment améliorer sa communication interpersonnelle avec ses équipes

De son premier cours donné au pied levé en tant que professeur de communication orale en école de commerce, à expert de l’expression orale, Guillaume a parcouru du chemin. “Quand on n’a pas la réponse à une question, avoir l'humilité” de le reconnaître et dire qu’on reviendra vers la personne après avoir cherché la réponse. L'autodérision est aussi une bonne arme.

Pour les élèves d’Excelia qui témoignent dans ce podcast, la communication non-verbale et savoir se positionner dans l’espace peuvent aussi être utiles pour l'éloquence. Le mouvement accompagne le discours et sert votre communication interpersonnelle.

Comment avoir confiance en soi quand on prend la parole ?

Quand il s’agit de faire un discours en réunion ou face à ses équipes, il arrive que la peur du regard des autres et le jugement de soi s’invitent. Il faut savoir que chacun a ses préférences en matière d’auditoire. Certains seront moins impressionnés par un grand public qu’un petit auditoire, d’autres plus à l’aise face à un petit comité. “Il faut bien comprendre que vous transmettez un message clé à des personnes qui, en théorie, ne l’ont pas. Il s’agit donc d’être généreux face à un public qui offre son attention."

Comment être un(e) manager éloquent(e)?

1. Être aligné avec son discours et en être convaincu constituent la première étape
2. Éviter d’avoir un texte récité et savoir faire preuve de souplesse, faire évoluer la manière de transmettre son message clé en fonction des réactions de l’autre. Il s’agit de garder le même message mais choisir une stratégie de communication différente.

Pour être éloquent, il ne faut pas trop répéter certes, mais quand même un peu.

Par exemple pour préparer vos comités de direction ou réunions, voici 2 questions à vous poser :

•  Quel est mon objectif et ce que j’attend de mon auditoire ?
•  Comment atteindre mon objectif, m’adapter à l’auditoire ?

S’adapter à son interlocuteur est donc primordial pour toucher le public.

Mais comment s’adapter quand on se retrouve face à des typologies de publics différents ?

Par exemple, faire rire pour engager. ses équipes est possible. Mais certains réagiront différemment et y seront plus ou moins sensible. Il y a toutefois souvent une typologie générale d’auditoire qui a tendance à se dégager. Quoi qu’il en soit, on se doit d’utiliser tout l’arsenal de communication orale à sa disposition, même si tout le monde ne sera pas sensible à tout.

Comment en 1h de prise de parole maintenir l’attention de votre équipe ?

A l’aide des neurosciences, vous apprendrez ce qu’est la règle de 3 : l’importance de ne pas vouloir tout dire, sélectionner les informations clés pour une meilleure mémorisation.

Le storytelling est aussi un outil puissant pour être éloquent. Il s’agit de s’appuyer sur des anecdotes vécues, votre histoire personnelle. Ce sont l’illustration des concepts, l’incarnation et la répétition qui feront que votre message sera entendu.

Enfin sachez que l’on ne retient que 25 à 50% de ce qu’on nous dit. N’hésitez pas à privilégier l’image aux mots dans vos power point, à vous inspirer des TEDX...

Et comme on ne retient pas 100% de tout cet article, voici les bonnes pratiques à retenir :

•  Règle des 3 messages pour l’attention
•  Alterner idée et exemple, voir vécu incarné
•  La communication est un acteur relationnel

David Rival notre podcasteur fera ce chemin de réflexion avec Pascale Gentil. Cette interview sera ponctuée de temps musicaux par Thierry Claudon et le témoignage de Djibril, manager de proximité. 

Pascale est animatrice d’un groupe Emergence, docteure et a soutenu une thèse sur “Comment les managers de proximité développent une capacité à mobiliser l’intelligence collective au sein de leurs équipes”, elle s’est formée au Présencing Insitute fondé par Otto Scharmer.

Dans ce podcast vous découvrirez notamment :

• Comment combiner lâcher-prise et performance ?
• Comment trouver la bonne posture pour renforcer une dynamique d’équipe et fédérer autour d’un projet

Comment mettre en œuvre les processus de réussite collective et de cohésion d’équipe 

Qu’est-ce que la définition de la théorie U ?

Pour commencer, l’intelligence collective est définie comme la capacité cognitive à réfléchir et agir ensemble. Oui mais comment ? D’où l’intérêt pour la théorie U. C’est “comprendre les choses non à travers des chiffres, mais aussi avec son cœur et en se connectant à la réalité de l’autre.” Elle apporte une dimension managériale plus subtile, sans s’encombrer de processus à appliquer à la lettre. Cette théorie modélise comment les collaborateurs font pour se connecter à eux-même, à une intention profonde, et la communiquer à un groupe pour qu’il s’y connecte aussi.

Comment appliquer concrètement la théorie U ?

1/ Commencer par une écoute réelle, cela peut passer par la marche empathique. Ce deuxième niveau de lecture, plus subtil, plus objectif, en pleine conscience permet de comprendre du point de vue et de la perception réelle de l’autre.

2/ S’ouvrir à l’intelligence du cœur. Un exemple d’engagement sociétal avec une association qui lutte contre l’exclusion, et qui a choisi de faire participer ses bénéficiaires au Vendée Globe. Ici pas de résultat économique et de performance direct mais une expérience formatrice.

3/ S’inspirer de récits inspirants, ou s’immerger dans la réalité d’un autre. C’est le cas quand on fait des visites d’autres entreprises...

Pourquoi et comment avoir une attention à l’autre quand on a plusieurs interlocuteurs dans une équipe ?

Dans ses observations, Pascale a constaté que la conversation change de rythme dès que l’un des collaborateurs exprime une émotion, ou dit qu’il a changé de vision sur le sujet de départ. On passe alors d’une vision individuelle et auto-centrée sur ses problèmes à une vision plus holistique, plus globale.C’est la “cristallisation”, le bas du U de cette fameuse théorie. Puis vient une phase de brainstorming où des actions et solutions sont proposées et leur faisabilité étudiée, phase, plus communément appelé “prototypage” dans le Design thinking. Le manager pose les conditions nécessaires à ces phases et s’assure que ses collaborateurs peuvent rebondir sur l’idée de leurs collègues (rebond créatif).

Comment passer de la théorie U à la pratique ?

• S’entraîner à écouter pleinement en entrant en relation avec quelqu’un
• S’écouter davantage, se trouver des intervalles de temps pour se poser et prendre de la hauteur : pour soi et pour ses équipes
• Oser expérimenter et se donner un droit à l’erreur, afin de trouver sa posture
  

Alors, la théorie du U en 3 points ?

Si on modélise notre conscience, elle a un mouvement de rotation en 3 phases :

• observer
• rediriger son attention
• se saisir de sa capacité d’agir

Merci à nos 3 intervenants dans ce podcast pour leur authenticité.

Soyez à l’affût, pleins de podcasts sur le management restent à découvrir avec la graine inspirante de GERME !

NB : Thèse « Comment les managers de proximité développent-ils une capacité à mobiliser l’intelligence collective de leurs équipes » préparée à l’Université Rennes 1, laboratoire  CREM,  sous la direction de Frédérique Chédotel, soutenue le 3/12/2021 à l’IGR.

Des rencontres, des explorations dans la nature, des célébrations… David Rival, podcasteur pour GERME, est parti à la rencontre de Karine Massonnie. Cette intervenante GERME multi-facettes (ethno-reporter, psychologue, formatrice, conférencière…) parcourt le monde pour rencontrer les tribus premières.

Dans cet épisode dont voici un résumé, vous prendrez de la hauteur avec :

• le parallèle entre le leadership des peuples premiers et celui du manager
• la clé de la réussite d’une transmission en équipe
• pourquoi et comment instaurer des rituels d’équipe
  

Pourquoi faire le lien entre la culture autochtone et le management ?

Ces peuples premiers m’inspirent pour leur façon de vivre simplement, leurs valeurs, leur rapport à la nature. Mes voyages me permettent de découvrir et de transmettre une autre façon d’être ensemble, d’entreprendre ensemble. D’où “Terres indigènes”, qui accompagne les dirigeants et les équipes dans leur transformation en s’inspirant de ces peuples.

Par quoi passe la transmission (y compris en entreprise) ?

La transmission peut être le relais de savoirs et savoirs-être, de capacité d’agir, un processus qui permet de conserver la mémoire collective. Elle passe aussi par des rites qui répondent au besoin de recréer de l’harmonie. Ils sont autant nécessaires chez les peuples premiers qu'en entreprise pour créer du lien entre les membres de l’équipe. C’est l’occasion de transmettre des valeurs communes importantes et fédératrices : valeur de vivre-ensemble, rôle de chacun dans l’organisation… 

Comment réussir une transmission (à ses équipes) ?

La notion d’âge et d’expérience sont importantes dans les tribus que j’ai pu observer. On retrouve aussi trois éléments :

• un cadre co-construit
• un garant de la connaissance (aîné, chamane / manager…)
• des experts des savoirs particuliers

Pour partager une expérience, un savoir, une qualité, il doit aussi y avoir une reconnaissance mutuelle. L’anticipation est nécessaire, notamment dans le cas d’une passation par exemple. Autre condition, si la transmission se fait lors d’un rite, ce rite doit avoir du sens pour les participants, d’où l’importance d’expliquer le “pourquoi.

Un exemple de leadership au sein des peuples San du Botswana ?

La transmission des San se fait beaucoup par l’expérience. Il y a aussi une prise en charge de l’éducation des plus jeunes par la famille élargie (grand-parents, oncles et tantes…), et par la communauté même dès la sortie de la tente dans le monde extérieur. On parle de leadership naturel. Dans les prises de décisions collectives, il y a toutefois des nominations plus explicites sur certaines fonctions.

Pourquoi créer des rituels dans les organisations ?

Les rites apportent notamment :

• de la cohésion
• de l’engagement
• un sentiment d’appartenance
• de la reconnaissance des rôles de chacun et de son utilité dans l’organisation
  

Pour finir, qu’est-ce que tes randonnées et rencontres t’ont transmis ?

“J’ai appris que je n’étais qu’un élément parmi un grand système, mais que j’ai un rôle à jouer dans ce tout. J’ai appris l’interdépendance entre les peuples, la nature, J’ai conscientisé que je ne suis des êtres vivants de la nature et au même niveau qu’eux.”

A retenir :

•  les peuples autochtones ont une vision holistique de laquelle on peut s’inspirer en créant des rites
• pour être leader, il faut être reconnu par ses pairs comme détenteur d’un savoir-être, d’un savoir-faire, d’une technique
• transmettre c’est aller au-delà de soi, pour un monde et des relations meilleures
  

Restez en veille, vous avez encore pleins d’épisodes à découvrir sur le management avec les podcasts La graine inspirante de GERME !

Dans cet épisode, vous trouverez des bonnes pratiques pour animer le collectif et fédérer ses équipes en tant que manager.

Rendez-vous à Lyon autour d’un sujet bien connu : le bien-être au travail. Vous êtes convié à la table des managers du réseau GERME ! Au micro de David Rival on retrouve :

• Carole Buffelard coach-formatrice et animatrice GERME et Jade, stagiaire
• Cyrielle secrétaire générale au syndicat de dirigeants CPME Loire et présidente d’un groupe GERME
• Valère Paquet Donikian responsable développement dans l’entreprise de nettoyage CRMN
• Aurélie Guimerra, DRH chez Esker, solution logicielle d’automatisation
• Mélodie Hoppenot représentante d’agences d’aide à domicile « Petits-Fils »

Dans ce podcast vous découvrirez :

• Des idées de rituels, moments conviviaux et temps off de l’équipe au quotidien pour bâtir une histoire commune
• Les avantages d’adopter la posture de coach-manager 
• La nécessité de fédérer autour de valeurs communes, d’une raison d'être et d’objectifs communs pour donner du sens et avoir une vision partagée et alignée
• Des outils de management collaboratif et coopératif pour vos réunions (inclusions…)
• Des témoignages sur l’application de méthodes de relations interpersonnelles (CNV, process communication…)
  

Et comme on voit que des questions restent en suspens, on abordera aussi des problématiques managériales concrètes comme :

• Comment faire cohabiter différentes personnalités (énéagramme…)
• Comment témoigner d’une reconnaissance et d’un feedback régulier ?
• Selon les tailles d’équipe où commence et s’arrête l’empathie envers son collectif ?
  

Dans une des séquences nous verrons que pour reconstruire la confiance dans son équipe après une période de crise, il peut-être libérateur de savoir se livrer avec une authenticité assumée, tout en gardant une posture assertive de leader. La disponibilité, la positivité et l’exemplarité sont aussi des leviers de motivation à activer.

Dans la culture du management par la confiance et du droit à l'erreur, un recadrage bienveillant s’impose parfois. Donner du feedback régulier et factuel suffit parfois pour se réaligner.

Nous verrons aussi que responsabiliser ses équipes est important, mais mobiliser et rendre les managers acteurs des réunions l’est tout autant.

Et pour finir en beauté en termes de posture, comme le dit si bien Aurélie : « On devient des coachs. On a envie de faire grandir nos équipes et c’est un axe de travail valorisant et pour le manager, et pour l’équipe ».

Un grand remerciements à tous nos interviewés pour ce partage riche.

Chers auditeurs restez connectés ! 👂🎧

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